분야
docAVON의 SWOT 분석
세부정보
Products
Sales Force
Selling Process – Campaigns / Selling / Logistics
문제분석
인터넷 사업 시 고려할 사항
Avon.com의 성격
기존 유통채널(판매원)과의 관계
판매원의 새로운 역할 설정을 위해 고려해야 할 사항
1.새로운 타겟 설정
2.Avon.com에서의 판매원의 역할
3.Commissions
4.Marketing
5.Product
6.Shipping
인터넷 사업 이외의 유통채널
1)Own retail outlet
2)Franchise
3)백화점
4)Kiosk 형식의 확장
결론
AVON은 향수로 사업을 시작한 만큼, 향수 판매로 큰 성과를 거둔 이력이 있다. 현재는 향수를 비롯한 화장품 라인을 비롯하여 선물, 장식용품, 액세서리 류와 의복에 걸치기 까지 다양한 제품 라인을 가지고 있다. 이러한 제품들은 약 2500만 명에 달하는 25~50세의 서민 여성층을 타깃으로 삼고 있으며, 저렴한 가격에 질 좋고 혁신적인 제품들로 포지셔닝하고 있다. AVON은 1990년 말부터 CFT제품들 중 50%를 차지하는 개인 생활 용품으로의 포지셔닝을 강화하려는 노력을 기울이고 있다.
Sales Force
AVON은 1999년에 미국에만 약 500,000명에 달하는 판매원을 보유했으며, 이는 미국의 방문판매산업에서 5%를 차지하는 수치였다. 보통의 방문판매원들처럼 그들은 30~40대의 여성들이며, 방문판매업을 부업으로 삼는 경우가 많아 평균적으로 주당 10~15시간 정도만 제품 판매에 소비하는 것으로 추정된다. 이들은 회사의 직원이 아닌 독립적 계약자들로서, 판매관리부서에 의해 모집, 훈련된다. 매년 판매원들의 이직률이 거의 100%에 달하기 때문에 이들을 모집하는 기능은 매우 중요하다. 높은 이직률이 시사하는 또 다른 한 가지는 그들이 AVON을 떠남으로써 그들이 관리하던 고객들과의 접촉이 불가능해진다는 점이다. 이러한 stranded customer들을 줄이기 위한 방안을 마련할 필요가 있으며, AVON은 이 문제에 대해 온라인 사업이 하나의 해결책이 되어줄 것을 기대하고 있다.
AVON은 집으로 직접 찾아가는 방문판매를 전통으로 해 왔지만, 판매원들의 성향에 따라 판매 방식은 조금씩 다르다. 풀 타임으로 제품을 판매하는 20%의 판매원들은 많은 고객들을 확보하고 있는 반면, 나머지 대부분의 판매원은 일정 시간만을 제품 판매에 할애한다. 그들은 AVON 제품을 싸게 구매하고 지인들에게 권유할 수 있다는 것에 매력을 느껴 이 일을 시작하기 때문에 이직률이 굉장히 높다. 따라서 이직률을 줄이기 위한 방안으로 AVON은 특별 프로그램들을 마련하고 있다. 대표적으로 ‘The Leadership Program’이나 ‘the Beauty Advisor program’ 등이 있는데, 이러한 프로그램들은 판매원들의 판매 기술을 향상시켜 더 많은 수익을 창출할 수 있게 하므로 이직률을 낮추는 데 기여한다.
Selling Process – Campaigns / Selling / Logistics
AVON의 판매순환주기를 Campaign이라고 하는데 1년에 2주씩 총 26번에 걸쳐 진행된다. 각 캠페인 때마다 판매원들은 본사로 제품책자를 구입하여 고객들에게 배포하고, 이 책자를 통해 제품을 접하는 고객들은 판매원들에게 주문을 한다. 2주 동안 모인 주문들을 주문서에 작성하여 본사에 보내면 본사는 약 5일 후에 제품을 판매원에게 배송한다. 판매원은 이 제품들을 다시 분류하여 고객에게 배송하거나 전달한다.
각각의 판매원은 평균적으로 15명의 고객을 가지고 있으며, 일년에 12번의 캠페인에 참여한다. 본사로부터 구입하는 제품책자는 10개 단위일 경우 한 부당 $0.56, 100개 이상일 경우는 $0.19에 구입할 수 있다. 판매원들은 본사로부터 소매 가격의 30~40% 정도의 할인(때때로 50%)을 받고 본사로부터 물건을 구입하며 이것이 판매원들의 판매 수익이 된다. 각 고객은 캠페인마다 $20 가량의 제품을 구입하며 AVON은 이 중 $4를 주문처리 비용으로 쓴다. $4 중 $1는 주문 자체를 처리하는 비용이고 나머지는 배송료로 지불한다.
문제분석
기존 Avon이 운영하던 사업방식은 회사와 계약관계를 맺은 판매원들이 각자의 고객을 관리하고 운영하는 데서 수익을 창출하는 방식이었다. 이러한 운영 방식은 고객과 판매원과의 개인적인 친분을 통한 고객의 충성도를 높일 수 있다는 점과 입소문을 통한 마케팅으로 큰 비용 없이 홍보를 하는 효과가 장점으로 꼽힌다. 하지만 각각의 판매원들이 개인적으로 고객 리스트를 관리하다 보니 회사의 입장에서는 고객에 대한 통제권이 약해지게 된다. 또한 제한된 수의 고객들만을 상대하다 보니 매출의 정체가 생기게 되었다. 이는 기업의 성장과 발전이라는 측면에 부정적인 요소로 작용한다. 따라서 Avon은 새로운 고객의 창출과 고객의 정보수집을 통한 통제권의 강화를 위하여 인터넷 사업을 시작하고자 한다.
인터넷 사업 시 고려할 사항
인터넷 사업은 기존에 Avon이 고수해오던 유통방식과 다르기 때문에 여러 문제가 야기될 수 있다. 기존의 유통방식이 판매원들을 통해 관리되는 고객들을 대상으로 이루어졌다면, 인터넷 사업은 불특정 다수의 소비자들을 대상으로 이루어지게 된다. 이 과정에서 기존의 판매원들과의 유통채널 경쟁에서 생기는 마찰이 발생한다. 그에 따라 인터넷 사업 이후의 판매원들의 역할을 어떤 식으로 정립할 것인지를 고려해봐야겠다. 또한 1997년에 인터넷 사업을 실패한 경험을 돌이켜 보며 새로 시작하는 인터넷 매장의 성격을 어떤 식으로 꾸밀 것인지에 관한 논의를 하고자 한다.
Avon.com의 성격
Avon.com의 방향에 대한 속성평가표
평가 속성 가중치 Eve.com 형 결합형 iVilliage.com 형
비용 5% 5 5 3
매출증대 30% 4 5 2
판매원과의 갈등 15% 2 3 5
회사 정책과의 적합성 10% 1 3 4
브랜드 15% 4 5 3
고객유지관리 25% 4 5 2
100% 3.45 4.5 2.85
Avon.com의 운영에 앞서, 어떤 식으로 홈페이지를 구성할지에 대한 논의를 진행하였다. 속성평가표에 6개의 항목을 마련하고 각각의 항목에 가산점을 차등 지급함으로써, 각 항목의 중요도에 따라 다른 점수를 매기기로 하였다.
기존의 Avon.com은 판매만을 하는 형태의 온라인 매장이었다. 하지만 이렇게 판매만을 하는 온라인 매장은 기존 Avon이 고수하던 판매원과의 접촉을 통하여 설명을 듣고 제품을 실제로 사용할 수 있었던 과거의 판매방식과는 확연한 차이를 보이므로 온라인 매장이 어떠한 기능을 가질 것인지에 대하여 6가지 항목으로 평가를 하였다.
우선 기업 경영의 목적이라고 할 수 있는 ‘매출 증대’를 가장 중요한 요소라고 판단하였다. 또한 기존 Avon의 판매방식이 판매원과 소비자의 물리적인 관계를 통한 판매였기 때문에 고객 유지 관리도 중요한 요소로 고려하였다. 브랜드 이미지와 기존의 유통채널인 판매원과 새로운 유통채널인 Avon.com의 등장에 따른 갈등 중간 정도의 중요도를 가진다고 보았다. 마지막으로 회사 정책과의 적합성과 비용은 중요하지 않은 항목으로 고려하였다.
인터넷 매장을 구축하는 데에는 기존 사이트를 업데이트하는 데 드는 비용인 $3mil.에서 주문방식과 구입 시스템을 새롭게 구축하는데 드는 비용인 $60mil.까지 차이가 난다. 기존에 Avon이 가지고 있던 사이트는 판매기능만을 가지고 있었으므로 판매기능만을 가진 대안이 가장 적은 비용이 들게 되고, 따라서 가장 높은 점수를 주었다. 반면에 새로운 기능을 추가하는 커뮤니티의 경우 시설을 구축하는 데 많은 비용이 들기 때문에 낮은 점수를 주었다.
매출 증대에서는 판매만 하는 사이트 보다는 판매와 커뮤니티의 특성을 결합하는 사이트가 소비자들의 관심을 유도하고 소비자들의 구매 욕구를 증대시킨다고 봐서 결합형의 점수를 가장 높게 책정하였다. 커뮤니티만을 제공하는 경우, 소비자들의 관심을 유도하거나 소비자들의 의견을 들을 수는 있지만 매출에 직접적인 영향을 주지 못한다고 판단하여 낮은 점수를
