[조직개발론] 제2장 조직개발 개념

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레포트 > 경제경영계열
2010.03.19
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소개글

[조직개발론] 제2장 조직개발 개념에 대한 자료입니다.

제1절 조직개발의 기본개념
1. 성과 증대를 위한 변화과정
(1) 조직구조의 조정
(2) 직무개선과 하부구조조정
(3) 구성원행동과 기업문화의 개선
(4) 문제해결능력의 개발
2. 계획적 변화개입
(1) 전략적, 체계적 변화관리
(2)변화담당자의 개입
3. 행동과학지식의 활용
(1) 행동과학의 이론지식과 접근방법 활용
(2) 인간중심적 가치의 강조
4. 장기적.일상적 과정
(1) 조직체 전체에 확산
(2) 개선의 강화
(3) 끊임없는 변화과정
제2절 조직개발과정
1 행동변화의 단계적 과정
단계적 행동변화개념
(1) 변화의 필요성 인식
(2) 해빙
(3) 변화주입
(4) 재동결
2 계획적 변화모형
(1) 문제의 진단
(2) 변화계획의 수립
(3) 변화실천
(4) 결과평가
제3절 조직개발기법의 발달
1. 실험실 훈련
2. 설문조사피드백
3. 조직개발기법의 확산
4. 기업문화개발과 경영혁신
제4절 조직재발의 연구접근
1. 변화실시이론
(1) 변화전략이론
(2) 변화절차이론
(3) 변화기술이론
2. 변화과정이론
(1) 변화목표
(2) 조작적 변화요인
(3) 매개적 변화요인
(4) 조정적 변화요인

본문내용

3. 행동과학지식의 활용
(1) 행동과학의 이론지식과 접근방법 활용
- 구성원들과 조직체의 행동을 이해 개선하기 위해서는 행동과학(심리학, 사회학, 인류학)의 이론과 연구결과가 지식기반으로 중요
- 연구방법 : 설문조사, 피드백, 면접, 관찰, 면접

(2) 인간중심적 가치의 강조
- 갈등관계 속에서 조직개발은 어디까지나 개인의 가치를 중요시 하고 조직체 생활을 통하여 개인의 가치를 확대시키도록 이에 최선의 노력을 기울인다.

4. 장기적.일상적 과정
(1) 조직체 전체에 확산
- 한 집단  다른 집단  전체조직체
- 궁극적으로 조직전체의 성과향상으로 이어질 수 있다. 그리하여 조직개발은 점차적으로 조직체 전체의 장기적인 변화과정으로 전개되어 나간다.

(2) 개선의 강화
- 개선된 행동과 시스템은 계속 강화되어 영원히 정착되어야 하므로 이를 위한 조직개발활동이 다양하게 그리고 활발히 지속되어 나간다.
- 변화하는 환경에 대한 경영전략과 목적에 따른 시스템 개선과 구성원의 적응행동도 계속 개발, 강화되어 나간다.

(3) 끊임없는 변화과정
- 변화와 개혁문제 당면  해결과정에서 변화 담당자와 변화전문가가 개입 된다.
그리하여 조직개발이 점점 자연스럽고 보편화된 일상적인 조직체 생활로 정착되면서 점차적으로 기업체의 변화적응에 대한 자생능력이 개발되어 나간다.

제2절 조직개발과정
조직개발이 기업체에서 실제로 어떻게 전개되는 과정을 행동변화와 전체 변화프로그램 관점에서 본다.

1 행동변화의 단계적 과정
조직개발이 추구하는 변화는 조직 구성원들에게 여러 가지의 불안감을 가져올 수 있다. 따라서 조직 구성원들은 조직개발에 대하여 저항감과 비협조적인 태도를 보이는 경우가 많고, 기업체는 구성원의 부정적인 태도를 우려하여 필요한 변화를 실천하지 못할 때가 많이 있다.
기업체가 변화를 적시에 실천하지 못하게 되면 기업체는 환경변화에 대한 적응능력을 잃게 되는 동시에 기업체의 효율성 저하되어 기업체의 침체를 면치 못하게 된다.
반면에 기업체의 일방적인 결정에 의하여 단독으로 변화를 단행하면 구성원들의 저항에 못 이겨 변화프로그램이 큰 실패를 겪는 경우도 적지 않다.
이와 같은 결과가 일어나지 않도록 조직개발은 변화과정에 구성원들을 적극 참여 시켜서 변화의 필요성을 인식시키고 변화방법도 공동으로 모색하여 변화에 따른 구성원들의 불안감을 해소 시키도록 노력해야 한다.
변화에 대한 긍정적인 행동을 조정하는 데 있어서 조직개발은 다음과 같은 순서적 과정을 강조하고 그 개념을 단계적 행동개발에 적용한다.

단계적 행동변화개념
(1) 변화의 필요성 인식
구성원들로 하여금 현재의 조직시스템이나 자신들의 행동에 문제가 있고 이로 인하여 집단과 기업체성과에 부정적인 영향을 미치고 있다는 것을 인식시킴으로써 변화에 대한 필요성을 느끼게 하고 이에 대한 관심을 갖게 하는 단계이다.
변화 담당자들은 문제집단이나 기업체의 성과 및 효율성에 관한 자료 그리고 구성원들 간의 상호작용에 관한 조사자료 등을 중심으로 문제의 증상을 구성원들에게 피드백 해 줌으로써 시스템상의 개혁과 구성원 행동상의 변화에 긍정적인 태도를 갖도록 하여 기업체내에 변화분위기를 조성한다.

(2) 해빙
구성원의 굳어져 있는 관점과 가치관을 녹이는(unfreezing) 단계이다. 구성원은 자신의 폐쇄적인 관점, 불신적 태도, 안일한 과업행동 등 고정된 기존가치관과 행동경향에 대하여 자신의 인식도를 높이게 된다. 동시에 이러한 고정가치개념에서 탈피하여 보다 개방적이고 신뢰적인 대인관계 그리고 성취지향적인 과업행동에서 얻을 수 있는 만족감 등 새로운 관점과 가치관을 받아들일 수 있는 의식구조상의 변화를 거쳐나간다.

(3) 변화주입
변화를 실제로 주입(change conversion) 시키는 단계이다.
새로운 시스템구조나 역할관계 등 시도하는 변화가 구성원 자신에게 좋은 결과를 가지고 온다는 확신을 갖게 해야 한다.
따라서 구성원으로 하여금 높은 수준의 자아실현을 실제로 체험하도록 함으로써 바람직한 관점과 가치관, 새로운 행동 형성될 수 있다.

(4) 재동결
집단구성원과의 상호관계나 조직체의 보상제도 등 환경조건을 조성하여 새로운 행동을 강화시키고 이를 영구적인 행동을 정착시키는 단계이다.
재동결 과정이 없으면 새로운 행동은 곧 소멸되어 결국 종전의 태도와 행동으로 되돌아가 버릴 위험성이 크다.
변화 담당자들은 오랜 기간에 걸쳐서 구성원들의

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