[경영전략] GE 잭 웰치 리더십 사례

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레포트 > 경제경영계열
2010.07.13
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소개글

[경영전략] GE 잭 웰치 리더십 사례에 대한 자료입니다.

목 차
Q1) What were the purposes of Welch’s initiatives in his first three years at GE? What was he trying to achieve? How effective was he?

Q2) What were Welch’s objectives in the series of initiatives he launched in the late 1980s and 1990s? How effective was he?

Q3) What were Welch’s objectives in the series of initiatives he launched in the second half of the 1990s? How effective was he?

Q4) How did GE approach the changes in the business environment that occurred with the widespread adoption of the Internet and the rise of e-business in the late 1990s? Was GE prepared for the changes?

Q5) What is your evaluation of Welch’s management approach up to the end of the case? How important was he to GE’s success?

Q6) 이 사례가 주는 핵심 implication은?

본문내용

Q1) What were the purposes of Welch’s initiatives in his first three years at GE? What was he trying to achieve? How effective was he?
잭 웰치가 GE의 CEO가 되었을 때, 미국 경제는 불황상태였다. 불황 속에서 회사의 다양한 사업들의 역량 집중과 수익성 향상을 위하여 그는 각 산업을 ‘better than the best’로 만들고자 하였고, 이를 급격한 구조조정을 통해 개시하고자 하였다.
기업 외부적 측면으로는 1등이나 2등이 아니면 닫게 하는 기준을 각 사업에 부여한 잭 웰치는 1983년 ‘three circle concept’로 다듬었다. 이는 1, 2등과 같은 환경 분석을 통해 각 사업의 상황을 분석하고, ‘core, technology, service’로 분류하여 여기에 해당하지 못 하는 기업은 퇴출하겠다는 의도이다. 불황 시기에 이러한 원칙을 실행한 결과, 200개도 넘는 사업들을 팔게 되었고 110억 달러를 벌게 되었다. 동시에 370개를 넘는 인수를 통해 210억을 사용하게 되기도 하였다.
기업 내부적 측면으로는 ‘lean and agile’한 GE를 만들기 위해 실행한 것은 전략 기획팀의 50%를 정리하는 것을 포함한 대단위 인원 감축이었다. 또, 조직의 요점이었던 ‘sector level’을 없앴다. 이를 통해 잭 웰치는 조직의 계층을 9개에서 4개로 줄였다. 이러한 식의 다운사이징, 인원 감축 등으로 총수입은 1981년 272억 달러에서 1985년 292억 달러로 근소하게 증가하였으나, 영업 이익은 1981년 16억 달러에서 1985년 24억 달러로 크게 증가하였다. 이는 이후 80년대 후반 판매 증가량의 기반을 만들어주었다.

Q2) What were Welch’s objectives in the series of initiatives he launched in the late 1980s and 1990s? How effective was he?
전반적인 기업 조직 구조의 재편 후에 Welch는 기업 문화의 개혁 없이는 높은 생산성을 계속적으로 유지할 수 없다고 생각했다. 즉 기업 전체적인 그림에서 벗어나서 세부적으로 조직 구성원들의 의식 변화가 필요하다고 생각했던 것이다. 따라서 Welch는 ‘Software’의 측면에서 새로운 재편을 시작했다.
첫 번째로 Welch는 구성원들 사이에 신뢰감을 쌓고 활발한 상호 작용을 위해서 ‘Work-out’이란 제도를 시행했다. 이는 관료적인 방식에서 벗어나서 포럼의 개념을 적용해 상하 관계의 구성원 간에 다양한 의견을 교환할 수 있는 창구를 마련한 것이다. 이는 결과적으로 생산성을 두 배 증가시키는 결과를 가져왔다.

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