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분야
doc1. QFD의 정의
2. QFD의 역사
3. QFD의 적용 분야
1) 신상품 개발(DFSS)
2) 품질 보증
3) 6 SIGMA 개선활동(DMAIC)
4. QFD 기법 적용 시 기대 효과
Ⅱ. 품질 기능 전개(QFD)의 기법과 응용사례
1. Pugh 컨셉트선택법
1단계] 평가기준의 선택
[2단계] 컨셉트의 도출 및 이해
[3단계] 매트릭스의 작성
[4단계] 비교의 기준컨셉트 선정
[5단계] 매트릭스의 실행
[6단계] 등급의 평가
[7단계] 단점의 제거와 장점의 강화
[8단계] 새로운 기준컨셉트의 선정과 매트릭스의 재실행
[9단계] 추후 과제의 계획 8
[10단계] 최상 컨셉트에 도달하기 위한 반복
[적용사례] (Pugh, 1991)
2. ACE Matrix
⑴ 기본속성 (Basic Attribute)
⑵ 판별속성 (Discriminator)
⑶ 활력속성 (Energizer)
주문포착형 기업의 예
ACE Matrix가 QFD에 시사하는 점
3. TRIZ(Teoriya Reshniya Izobretatelskikh Zadatch)
Ⅲ. 결론 : Apple사의 교훈에서 배운다
1. 품질 기능 전개 효과의 극대화 방법
(1) Pugh 컨셉트선택법의 활용
(2) ACE Matrix의 활용
(3) TRIZ에 의한 창조적 문제해결
2. Apple사의 파워북(PowerBook)에서 얻는 교훈
품질 기능 전개는 기술과 고객의 Needs의 조화가 최우선시되어야
매트릭스의 실행결과로부터 각 컨셉트에 대한 '+', '-', 'S' 등급의 수를 합산한다. 여기서, 중요한 개념적 특징을 간과하는 것을 피하기 위하여 '+'와 '-' 등급의 수를 산술적으로 비교하지는 않는다. 이는 어떤 컨셉트의 '+'등급수가 적더라도, 그러한 '+' 특징이 새로운 혼합 컨셉트의 창조에 매우 유용할 수도 있기 때문이다. 즉, 각 평가기준에 대해 기준컨셉트보다 우월한 새로운 컨셉트의 개발이 목적이기 때문에 단지 '+'의 수가 많은 컨셉트 만을 필요로 하는 것은 아니다.
[7단계] 단점의 제거와 장점의 강화
대부분이 '-'의 등급을 갖는 컨셉트는 제거한다. 어떤 특정 평가기준에 대하여 '-'의 등급을 갖는 컨셉트는 팀원들의 토론을 통해 보다 나은 컨셉트로 변경되기도 한다. 마찬가지로 어떤 컨셉트의 강점을 다른 컨셉트에 적용하여 혼합(Hybrid)컨셉트를 만들 수도 있다.
[8단계] 새로운 기준컨셉트의 선정과 매트릭스의 재실행
2차 비교를 위해 새로운 컨셉트를 기준컨셉트로 선정하고, 매트릭스의 1차 실행에서 선별된 컨셉트와 7단계에서 나온 혼합 컨셉트, 새로운 컨셉트를 추가하여 매트릭스를 재실행한다. 일반적으로 1차 매트릭스 실행에서 가장 좋은 평가를 받은 컨셉트를 새로운 기준컨셉트로 선정한다. 이는 새로운 기준컨셉트가 최상의 컨셉트임을 입증하려는 것이 아니라, 컨셉트를 강화하는 창조성을 촉진시키는 추가적 통찰력을 얻고자 함이다. 새로운 기준컨셉트는 상대적 강점과 약점을 이해하는데 도움을 주며, 나아가 팀 활동의 창조적 기반을 강화시킨다.
[9단계] 추후 과제의 계획
대개 하루정도의 기간을 갖는 첫 번째 컨셉트 선택과정의 종료 시에, 팀은 다음 번 모임 전에 해야 할 과제를 계획해야 한다. 일반적으로 과제는 더 많은 정보의 수집, 실험 및 분석, 특별히 우세한 컨셉트의 핵심분야에 도움을 줄 수 있는 인재의 물색 등이 포함된다. 다음 번의 컨셉트 선정과정은 보통 1주 내지 2주 후로 계획된다.
[10단계] 최상 컨셉트에 도달하기 위한 반복
팀은 최초의 과정에서 갖추지 못했던 많은 관련 정보를 구비하고, 팀원 역시 첫 번째 과정 종료시의 컨셉트를 혼합하거나 확장시킨 새로운 컨셉트를 생각하여 재모임을 갖는다. 매트릭스를 통한 컨셉트 선택과정을 다시 실행하며, 최상의 컨셉트에 수렴할 때까지 지속적으로 반복한다. 최종 컨셉트 선택과정에서는 고객이 포함되는 경우도 있다.
최상의 컨셉트를 선정하기까지 여러 차례의 전과정을 반복함으로써 참가자들이 얻는 이점은 다음과 같다. 1)
■ 규격의 요구사항에 대한 통찰력 증대
■ 설계상의 문제점에 대한 이해 증대
■ 잠재적 해결방안에 대한 이해 증대
■ 제안된 해결방안들 간의 상호작용을 이해하여 부가적인 해결방안을 모색
■ 컨셉트 간의 강점과 약점을 이해할 수 있는 지식의 습득
■ 새로운 컨셉트를 내놓게 하는 자연스런 자극
팀의 리더는 컨셉트의 비교 및 평가에서 컨셉트들에 대한 의문들을 조정하고 팀원들이 절차를 잘 지킬 수 있도록 유지해야 한다. 최상의 컨셉트가 선정되면, 컨셉트를 구체화하기 위한 의사결정이 진행된다. 즉, 하부시스템 또는 구성품의 설계를 위한 요구사항의 전개에서 컨셉트 선택방법과 같은 과정을 반복할 수 있으며, 이 경우 선정된 최상의 컨셉트는 더욱 강화된다.
[적용사례] (Pugh, 1991)
이 사례는 Pugh 컨셉트 선택방법에 대한 절차를 이해시키고 그에 대한 통찰력을 주기 위해 만든 교육용 자료이다. 참가자들로 하여금 자동차 경음기의 소리를 발생시키는 방법에 대한 컨셉트를 내도록 하였다. 팀은 초기의 제품설계사양을 평가기준으로 설정하여 이러한 사양을 대부분 만족할 수 있는 많은 컨셉트를 도출한다.
[그림 2-2] 자동차 경음기의 컨셉트 예
이 사례에서는 [그림 2-2]과 같은 14개의 컨셉트가 도출되었다. 비교의 기준컨셉트로는 오늘날 대부분의 자동차에서 적용되고 있는 첫 번째 유형의 컨셉트가 선정되었으며, [그림 2-3]는 평가기준에 따른 비교결과를 요약한 것인데, 5번 컨셉트가 거의 압도적으로 우세하여 미래의 경
