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분야
doci. 팀장이지만 리더는 아니다
ii. 팀장은 직원들의 파트너이자 코치
Ⅱ. 본론
i. 변화의 당위성에 추진력을 더하라
ii. 눈앞의 성과보다 사람을 먼저 챙겨라
iii. 팀워크로 승부하라 = 7
iv. 커뮤니케이션으로 변화를 가속화하라
v. 인간관계는 뜨겁게, 성과관리는 차갑게
vi. 무능한 직원을 끌어 안아라
vii. 정치적으로 민감해져라
viii. 전략 수립은 전략 기획이 반이다
ix. 갈등을 외면하는 리더만큼 무능한 리더는 없다.
x. 최고의 팀을 향해 매일매일 노력해라
xi. 어떤 상사와 동료도 당신 편으로 만들어라
xii. 핵심 인재를 소외시키지 마라
xiii. 변명이 통하지 않는 조직을 만들어라
xiv. 팀원을 더 큰 물에서 놀게 하라
xv. 팀 간 협력체계를 구축하라.
xvi. 동료들보다 먼저 승진했을 때
xvii. 당신만의 권력 기반을 마련하라
Ⅲ. 결론
i. 팀장의 리더십은 조직의 성과와 비례한다.-
변화관리 계획을 성공적으로 마무리하려면 변화를 실행하고자 하는 구성원들의 노력을 지속적으로 인정해 주는 방법을 개발해야 한다. 이 때 인성 및 보상 프로그램은 팀원들의 개성을 존중해야 한다. 사람들의 성향이 각기 다른 만큼, 각자의 특성에 맞는 보상이 주어져야 한다. 물론 금전적인 보상체계도 잊어서는 안 된다.
5. 인간관계는 뜨겁게, 성과관리는 차갑게
성과는 기간별로 드러나는 것이기 때문에 많은 팀장들을 옭죄는 굴레와도 같다. 그렇다면 기대성과를 이루지 못한 직원에 대해서는 어떻게 처리해야 할까? 포니스의 성과관리의 문제에 대한 원인 파악 및 해결책 모델은 이에 대한 가이드라인을 제시한다. 이 모델은 좋은 성과관리란 구체적이고 행동에 입각해 명확히 설명할 수 있는 것이어야 한다는 점을 강조한다. 이 모델의 목적은 평가에 대한 교정적 행동을 유도하는 것과, 올바른 방식으로 성과관리를 주도한다는 신호를 보내는 것이다.
1단계: 기대성과를 공유하라
일단 분명하고 구체적인 기대성과를 정립하는 것부터 시작된다. 이때, SMART 모델을 활용하는 것이 큰 도움이 된다.
기준 질문
구체적인 우리가 하고자 하는 것이 정확이 무엇인가?
평가 가능한 우리가 그것을 했는지 어떻게 알 수 있는가?
성취할 수 있는 자원을 고려해 볼 때 현실적인 일인가?
결과 중심의 그것이 가치를 부여하게 될 것인가?
제한시간 언제까지 마쳐야 하는가?
2단계: 피드백을 게을리 하지 마라
기대성과를 설정하는 것만큼이나 그것을 전달하는 것 또한 중요하다. 리더는 팀원이 성과문제를 바라보는 태도를 파악하고 기대 수준에 대해 대화하는 횟수를 늘려 나가야 한다. 또한, 팀원의 성과에 대한 피드백을 줄 때는 정확한 단어를 사용해 문제를 설명해야 한다. 겉으로 드러나거나 측정될 수 있는 팀원의 행동을 지목하는 것이 좋다. 다음은 성과에 대한 피드백을 주는 일반적인 단계이다.
① 당신이 본 대로 문제를 묘사한다.
② 당신이 이것을 왜 문제라고 생각하는지 설명한다.
③ 직원에게 자신의 생각을 설명할 수 있는 기회를 준다.
④ 문제가 있다는 점에 대해 동의를 구한다.
⑤ 문제에 대한 다양한 해결방안을 논의한다.
⑥ 합의를 보아 한 가지 해결방안을 정한다.
⑦ 다음 단계를 계획한다.
⑧ 사후 관리를 한다.
효과적인 피드백은 직원이 피드백을 받은 후에 기분이 고무되어 있고, 자기가 어떤 점을 개선해야 되는지 알게 되었으며, 부족한 점을 고치려고 결심하게 되는 점이다.
3단계: 기대성과 달성에 도움을 주어라
기대성과와 피드백 내용을 팀원이 이해하고 동의했는데도 팀원의 성과가 부실하거나 업무처리와 시간관리가 서투르다면, 업무 훈련을 시키거나 코칭을 받게 해야 한다. 어떤 형태로든 교육을 받은 후 팀원의 성과가 기대에 얼마나 부응하는지 반드시 확인해야 한다.
만약 해당 팀원의 능력에 문제가 있는 것이 아니라면, 방해 요소가 있을지도 모른다. 방해요소에는 업무 환경에서 비롯된 것과, 팀원에게서 비롯된 것이 있다. 따라서 팀원의 업무수행에 어려움을 주는 외부 요인이 있는지 물어보는 것이 필요하다. 그리고 질병 등의 개인적 문제는 당사자가 상사에게 잘 알리지 않기 때문에, 팀장이 먼저 물어보는 것이 중요하다. 이때 중요한 것은 팀원을 비판하거나 상황을 예단하는 식의 발언을 해서는 안 된다는 것이다.
4단계: 보상 및 징계 시스템을 점검하라
만약 아무런 방해 요소도 없다면 업무에 추진력을 부여하는 보상과 징계에 대해 점검해봐야 한
