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전(前)
임상실험
단계 1
(FTIH)
단계 2a
FDA
승인 / 출시
유전학적 연구
발견 연구
마지막 단계
개발
CEDD 1
CEDD 2
CEDD 3
CEDD 4
CEDD 5
CEDD 6
단계 2b &
단계 3
중앙집권화
CEDDs
중앙집권화
안녕하세요. ‘GSK의 조직 분석 그리고 혁신’이라는 주제로 발표를 맡게 된 신문방송학과 05학번 장용호라고 합니다. 저희조는 화면에 보시는 순서대로 발표를 진행하도록 하겠습니다.
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20세기는 소위 제약산업의 ‘전성시대’였습니다. 1985년부터 2000년까지 제약산업의 연평균 주주 수익률은 20%를 상회하는 수준을 기록하며, 다른 산업분야에 비해 압도적인 수익률을 기록했습니다. 그러나 21세기에 들어서면서 상황은 급반전하게 됩니다. 비용효율성, 이윤 측면에서 모두 위기에 직면하게 된 것입니다. 실제로 2001년부터 2007년까지의 주주 수익률은 마이너스 0.7%를 기록할 정도였습니다. 성공가도를 달리던 화이자, 노바티스, 로슈, 머크와 같은 거대 제약회사들은 하나같이 제약산업이 ‘위기’임을 인지하고 있습니다. 이제 거대 글로벌 제약회사의 성공신화는 끝난 것일까요?
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대변혁의 시대에 들어선 21세기의 첫해, 제약산업에서 어느정도의 입지를 굳혀가던 글락소 웰컴과 스미스클라인 비챰은 합병을 하게됩니다. 이는 연구생산성과 비용효율성 측면에 위기에 직면하고 있던 이들 회사에게는 돌파구이자, 조직적 변혁의 시도였습니다. 위기를 가장 먼저 인식하고 혁신적인 조직구조 개편을 단행했던 GSK. 그들의 변혁은 제약산업 내에서도 성공적으로 평가받고 있습니다. GSK의 선도적인 변혁과 성공 그 원동력은 어디에 있는지 지금부터 알아보도록 하겠습니다.
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GSK는 18세기 초 출범하여 200여년 전통을 가진 회사입니다. 오랜 역사만큼이나 그동안 축적된 기술과 자원을 통해 연구개발 중심의 다국적 제약회사를 구축했습니다. 현재의 GSK는 앞서 설명드린대로, 글락소 웰컴과 스미스클라인 비챰의 합병으로 현재의 모습으로 변모했습니다. GSK는 백신과 제약 뿐 아니라 건강관리 제품에 까지 영역을 확장시켜 종합 생활건강회사로의 지위를 공고히 하고 있습니다. GSK는 전세계 114개국에 법인을 두고, 140개 이상의 국가에서 제품을 판매하는 등 전세계에 적지않은 영향력을 미치고 있습니다. 2010년 기준으로 GSK는 제약기업 중 매출면에서 세계 5위에 랭크하고 있습니다.
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다음은 GSK의 CEO 소개입니다. 우측에 보이시는 사진의 장 피에르 가르니에입니다. 장 피에르 가르니에는 2000년 합병 이후 7년간 CEO를 역임하며, 합병 이후의 GSK를 진두지휘했습니다. 그는 제약학과 경영학을 두루 섭렵함으로써, GSK가 선도적인 역할을 하는데 적지않은 공을 세웠다는 평가를 받고 있습니다. 무엇보다도 장 피에르 가르니에는 R&D의 중요성을 인식하고, 대규모 투자를 지원했으며, 뒤에서도 다루겠지만 GSK 혁신의 핵심이라고 평가받는 CEDD 조직을 만드는데 중추적인 역할을 한 바 있습니다.
좌측에 보이시는 사진은 현재 GSK CEO인 앤드류 위티입니다. 앤드류 위티는 장 피에르 가르니에에 이어 2007년에 CEO를 이어 받았습니다. 그는 아시아, 아프리카 지역 등에서의 다양한 경험을 바탕으로 GSK를 이끌고 있습니다. 위티 역시 가르니에가 조직한 CEDD를 발전적으로 계승하고 있습니다.
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다음은 GSK의 기업철학과 사명, 기업전략입니다. GSK의 지속적인 혁신의 근간에는 특유의 기업철학에 근거합니다. 그들의 기업철학을 살펴보면 GSK는 기업가 정신으로 끊임없는 혁신을 추구하며 우리의 사명을 다한다. GSK는 정직과 성실을 바탕으로 성과를 추구한다. GSK는 직원들 각자 열정과 절박한 마음으로 헌신한다는 내용을 담고 있습니다.
GSK는 기업전략으로 크게 3가지를 꼽을 수 있습니다. 단순히 서구 시장을 타겟으로 하는 것이 아닌 새로운 시장으로 확대해 나간다는 ‘다각적 글로벌 비즈니스 성장’, 제약산업의 환경을 장기적인 투자로 극복해낸다는 ‘변혁적 R&D’, 가장 경제적이고 효율적인 방법으로 기업을 경영하고자는 ‘경영 모델 단순화’를 들고 있습니다.
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두 회사가 합병을 한 목적은 무엇이었을까요? 실제로 이들은 합병한 그 해 매출액이 급신장하고 글로벌 시장점유율 8%를 기록했습니다. 그러나 이들 기업이 단순한 합병으로 규모의 경제를 달성함으로써 시장점유율 1위를 달성하고자 한 것은 아니었습니다. 궁극적으로 두 회사의 연구조직을 활용하여, 임상실험기간을 단축시킴으로써 매출 신장을 도모하기 위한 것이었습니다. 임상실험기간의 단축은 곧 독점적 판매기간의 연장을 의미하므로, 이를 통해 안정적인 수익을 올리려고 했던 것이 합병의 궁극적 목적이라고 볼 수 있겠습니다.
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GSK는 연구중심조직답게 유연한 조직문화를 지니고 있습니다. 이들은 연구를 독려하기 위해 분기별로 성과를 측정하여 포상을 함으로써 자율적인 경쟁구도를 형성하고 있습니다. 선진화된 직원 식당과 정서적 안정을 주는 작은 공원은 사내에 편안한 분위기를 조성함으로써 자연스러운 의견 교환하고 직원간의 친밀감을 형성시키는데 기여하고 있습니다. GSK는 남성과 여성간의 동일한 발언권과 권한 부여로 사내 남녀평등을 위해서도 노력하고 있습니다.
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다음은 제약산업 환경 분석 부분입니다. 먼저 마이클 포터가 주장한 5 Force 이론에 근거한 산업환경 분석입니다. 먼저 산업 내 경쟁강도는 매우 높은 편입니다. 그 근거로는 긴 연구기간, 연구원 고용에 따르는 대규모 비용과 막대한 자본력이 필수적이며, 이윤 창출의 근원이 신약 개발이므로 모든 기업이 신약 개발에 사활을 걸고 있다는 분석에 따라 경쟁강도가 높다는 결론을 내렸습니다.
두번째 잠재진입자 진입 가능성 부분입니다. 기존 기업들의 경우 그동안 축적한 기술력과 역량, 판매망이 공고하고, 제약산업에 진입하기 위해 막대한 투자비용이 소요됩니다. 그러나 최근 삼성이 미래 5대 신수종 사업으로 ‘바이오시밀러’ 산업을 꼽을 정도로 복제약 산업이 새로운 이윤 창출을 위한 산업으로 각광받고 있습니다. 거대 글로벌 자본들이 상대적으로 미개척지인 ‘복제약 산업’에 호시탐탐 진입하기를 노리고 있다는 점을 미뤄 잠재진입자의 진입 가능성이 높다고 판단했습니다.
세번째 공급자의 교섭력 부분입니다. 제약 산업은 제품 생산에 있어 특별히 원재료에 의존하지 않는 특징을 갖습니다. 제품 생산은 주로 연구를 통한 생물학적, 화학적 원료의 융합에 의해 이루어지므로 교섭력은 미미하다고 할 수 있습니다.
네번째 구매자의 교섭력 부분입니다. 구매자의 교섭력 부분은 시기적으로 상당히 판이한 양상을 보입니다. 먼저 신약이 출시됐을 경우에는 소비자들이 독점적 특허 때문에 기꺼이 높은 가격을 지불하므로 구매자 교섭력은 상당히 낮습니다. 그러나 특허기간이 만료될 시에는 구매자 선택의 폭이 넓어지면서 구매자 교섭력이 급상승합니다. 따라서 복제약 출시 여부가 구매자의 교섭력을 결정짓는 가장 중요한 요소로 작용하고 있습니다.
마지막 대체재의 위협 부분입니다. 최근 건강에 대한 관심이 급증하면서 건강관리식품과 건강보조제가 각광받고 있습니다. 그러나 엄밀히 이들 제품은 사전예방적 측면의 제품이라는 점을 미뤄보면, 질병을 고치는 사후관리 측면의 제품은 제약이 유일하다고 볼 수 있으므로 대체품의 위협은 사실상 없다고 볼 수 있습니다.
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제약산업은 복잡성 차원에서 고려해야 할 이질적인 환경 요소가 매우 많은 산업이라고 할 수 있습니다. 먼저 정치적, 법적 환경에서는 안전성, 규제조건 강화, 의약품에 대한 가격인하 압력 등을 들수 있고, 경제적 환경에서는 유가 급등으로 인한 전반적인 인플레이션 압력이 높아지고 있습니다. 사회문화적 환경으로는 제약기업에 대한 높은 수준의 사회책임경영을 요구하고 있으며, 경제수준 향상에 따른 건강한 삶에 대한 관심이 증대되고 있습니다.
기술적 환경에서는 초대형 다국적 과학사업인 인간 게놈 프로젝트가 진행되면서 제약연구에 많은 도움을 전망이며, 이밖에도 신흥국의 등장으로인한 잠재적 소비자 증가, 각광받는 바이오시밀러 산업, 대규모 전염병의 창궐 가능성이 높다는 점을 들 수 있습니다.
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그러나 동태성 차원에서 바라보면 소비자들의 기본욕구는 크게 변화하지 않을 것으로 보입니다. 본래 인간들의 건강하고자 하는 인간의 욕구는 영원불변하기 때문에, 욕구가 일시에 변동하는 동태적 상황은 발생하지 않을 전망입니다. 따라서 다수의 서로 다른 외부요소들이 존재하여 환경의 복잡성은 높지만, 환경의 변화 가능성은 낮아 ‘다소 낮은 불안정성’을 지닌 산업으로 분류할 수 있겠습니다.
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다음은 제약산업 위협과 기회입니다.
21세기에 들어 제약기업들은 수많은 문제점에 봉착하면서 그들의 성공 신화가 위협받고 있습니다. 제약기업이 봉착한 가장 큰 문제점은 제약연구개발의 생산성이 하락한 것을 들 수 있습니다. R&D 투자 금액은 급격하게 상승하고 있지만, 실제 FDA 승인 의약품 수는 거의 동일한 상황입니다. 또한 약품 개발 소요기간은 10~15년이 소요되지만, 실제 최종 상업화 성공율은 0.3%에 불과한 실정입니다. 이는 거대한 조직을 형성하면서 R&D 투자비용은 증가되는 이중고를 제약기업에 안겨주고 있습니다.
두번째는 전반적인 비용 상승을 들 수 있습니다. 신약 개발이 지지부진해지면서, 제약 기업들은 기존에 출시한 의약품을 판촉하기 위해 마케팅 비용에 과다하게 투자하고 있는 실정입니다. 미디어를 통한 광고가 합법화되면서, 마케팅 전쟁은 더욱더 심화되고 있는 실정입니다. 게다가 의약품 규제조건의 엄격화로 인해 임상실험에 들어가는 비용이 급증하고 있으며, 안전성에 대한 논란 역시 끊이지 않아 의약품 관련 소송도 더 이상 새로운 것이 아닌 상황이 되었습니다. 딜레마에 사로잡힌 제약 기업들은 울며 겨자먹기 식의 비용 상승을 경험하고 있습니다.
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조직 거대화에 따른 관료주의 역시 문제점으로 꼽히고 있습니다. 각 기업의 연구조직 통합을 통한 시너지 효과 때문에 제약기업들은 거대화되는 추세를 보여왔습니다. 그러나 소규모 연구중심조직과 ‘규모의 경제’를 통한 생
