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hwp≪ 사원 중시하는 풍토 ≫
월튼 회장이 어떻게 불과 몇 년만에 최악의 점포를 최우수 점포로대 변신시킬 수 있었는가. 미국의 유력 증권 분석가들과 경영 평론가 중에는 월튼 회장을 자동차 대중화에 기여한 헨리 포드만큼이나 비즈니스의 천재라고 평하기도 한다. 하지만 글래스 사장과 소더퀴스트 부회장을 비롯한 월마트의 현 경영간부와 종업원(월마트 사내에서는 어소시에이트 혹은 동료라고 부른다)의 목소리를 종합해 보면 회장 자신의 비범함만은 아니었던 것 같다. 월마트 성장에 결정적인 계기가 된 것은 29만 9천(91년1월 현재) 월마트의 진심 어린 개량개서의 아이디어를 끊임없이 수용하는 포용력과, 그 수많은 아이디어 중에서 제대로 선택할 수 있는 선별력, 그리고 그것을 월마트의 새로운 시스템으로 재창조하는 통합력, 마지막으로 그 개량개선 시스템을 전 어소시에이트에게 곧 실행하게 되는 설득력이라고 생각한다. 월튼 회장은 오래 전부터 점포에 직접 나와 어소시에이트들의 현장 소리를 듣는 것이 중요하다고 끊임없이 이야기해 왔다. 그것을 가장 철저하게 실행해 온 사람이 월튼 자신이기도 했다. 그는 첫 대면한 사람에게도 언제나샘이라고 불러 주십시오.라고 요구할 만큼 솔직하고 꾸밈이 없다. 현장의 어소시에이트들이 진심으로 무엇이든지 상담할 수 있는 인격의 소유자이다. 창업 당시부터 서클의 본질인 전원 참가로 개량개선하는 개선의 풀뿌리 운동이라 하며 전 매장에서 실행에 옮기고 있다.
≪ 월마트의 조직 활성화 및 혁신에 이용된 경영기법 ≫
◈다운사이징◈
다운사이징은 기업조직을 작고 가는 조직으로 만드는 것을 의미한다.
-월마트는 전통적이고 관료주의적인 특성을 갖고 있는 조직에서 벗어나 가능한 한 규모는 작으면서 강한 조직으로 조직화하는데 힘써 왔다. 기업의 조직계층을 단축하고 스탭 부문의 축소, 인력의 유효한 활용을 위한 팀제의 도입, 부문조직의 통폐합 등이 그 방법이다.
◈벤치마킹◈
벤치마킹은 우수한 상대기업으로부터 좋은 점은 배우면서 자기기업을 우수한 기업으로 만드는데 그 의의가 있다. 따라서 벤치마킹은 상대기업의 경영상의 강점, 우수한 경영전략 등을 모방하면서 자기 혁신을 추구하는 경영기법이다.
-K마트와의 경쟁을 통한 성장전략. 월마트는 고객이 사간 물건을 2주일 내에 K마트가 더 싸게 팔면 차액을 되돌려 준다. K마트도 마찬가지다. 양사간의 경쟁이 어느 정도인지를 짐작케하는 전략이다. 그러나 사실 경쟁초기의 월마트는 K마트와 경쟁할 정도의 덩치가 아니었다. 창립 5년이 지나도록 월마트의 상점은 19개였다. 그때 K마트는 이미 2백50개의 점포를 갖고 있었다. 월튼회장은 두 가지 전략에 초점을 맞춰 K마트와 경쟁을 시작했다. 첫째 물류 첨단화를 위한 투자다. 월마트의 성장을 관리하고 비용구조를 낮추기 위해서는 컴퓨터가 필요하다는 게 그의 확신이었다. 매장의 현금등록기에서 임원들이 사용하는 PC에 이르기까지 전사적인 컴퓨터망을 구축했다. 공급자까지 컴퓨터망으로 끌어들여 월마트의 상점과 공급자 양쪽을 컴퓨터로 연결했다. 상품에 바코드를 붙여 상품을 자동으로 인식하는 자동인식기능이나 컴퓨터화된 재고 목록시스템도 도입했다. 트럭과 배송센터에 대한 투자도 대폭 늘려 물품을 적기에 공급할 수 있도록 개선했다. 월마트가 인공위성 시스템까지 동원한 세계 최고의 첨단 배송체계를 갖출 수 있었던 것은 월튼 회장의 이런 선견지명 덕분이었다. 규모의 효율성과 경제성을 통한 시간과 비용절감. 이런 첨단무기가 있었기에 월마트는 가격파괴 전쟁에서 승리할 수 있었다. K마트의 대응은 다분히 고전적이었다. K마트는 마케팅과 상품개발이란 재래무기로 싸움에 나섰다. 비용절감보다는 광고를 통한 홍보에 초점을 맞췄다. 이런 K마트의 광고전략은 브랜드 이미지 개선이라는 일시적 성과를 거뒀다. 그러나 월마트의 첨단 배송체계에 추격 당하는 빌미를 제공하고 말았다. 다음으로 월튼 회장이 착수했던 일은 연관사업으로의 다각화였다. 잡화상을 운영하면서 할인판매라는 아이디어를 생각했듯, 월튼 회장은 할인판매를 하면서 도매업의 개념을 사업에 도입했다. 80년대초 월튼 회장은 경비를 줄여 월마트보다 싼값으로 물건을 파는 “도매클럽" 아이디어를 사업화 했다. 창고형 할인점 샘스클럽이 그것이다. 주요 타깃은 소규모 자영업자들이나 대량으로 물건을 구입하는 고객이었다. 88년에는 대형매장으로 인해 상품의 신선도가 떨어지고 진열상태가 나쁘다는 단점을 갖고 있었던 하이퍼마트를 개조, 할인매장과 하이퍼마트를 결합한 슈퍼센터를 만들어 큰 성공을 거뒀다. 이런 다각화 전략에 힘입어 90년부터 월마트는 매출과 순익 양면에서 K마트와 1백년 역사를 지닌 시어즈를 앞질러 나가기 시작했다. 91년에는 멕시코시티에 처음으로 인터내셔널 스토어를 개점하면서 월마트는 국제적인 회사로 성장하게 된다. 현재 월마트는 멕시코를 비롯 캐나다 독일 아르헨티나 브라질 중국 등 7개국에 6백7개의 해외체인점을 갖고 있다. 월마트는 변신에 능하기로 유명하다. 대대적인 부실점포 정리가 대표적인 예다. 월마트는 경영이 부진한 점포를 폐쇄하거나 업태를 전환하고 취급상품의 구성을 바꾸는 등 경영전반에 대한 수술에 나서고 있다. 특히 잡화위주의 할인점에 1차 식품을 강화한 슈퍼센터를 향후 성장을 이끌어 나갈 주력업체로 선정, 육성하는 경영혁신 전략을 구사하고 있다. 월튼 회장은 오랫동안 유통업계의 최강자로 군림했던 시어스가 무너진 이유를 "월마트나 K마트를 진정한 경쟁자로 받아들이지 않았기 때문"이라고 분석했다. "정상을 넘보는 도전자는 항상 존재한다. 경쟁의 선두에 서기 위해서는 계속 변화하고, 계획을 실행해야 한다" 월튼 회장의 이런 긴장감이 바로 월마트의 파워를 유지시키는 비결이다.
≪ 조직구조 ≫
