분야
hwp원시적이고 단순한 형태의 조직구조이다. 해외사장에 자회사가 없거나 단순히 연락사무소(liaison office)를 둔 형태로 의사결정권은 모두 본사가 가지고 있다.
수출조직은 기존에 국내영업만을 담당하는 마케팅부서에, 새롭게 해외영업 업무를 추가로 할당되면서 시작한다. 물론 해외영업의 비중이 전체 매출액에서 점차 커지게 되면, 마케팅부서 내 수출업무는 하나의 도립된 팀조직, 또는 본부단위(해외사업부)로 이전.확장하며 진행된다. 수출기업조직에서 해외시장 관리는 주로 국가별;권역별로 시장을 구분하여 관리하고 있으며 주요 업무는 환율과 관계한 사항이나, 운송 및 무역 대금 결제와 같이 무역절차에 대한 업무를 담당한다.
국내 마케팅부서에 수출업무가 추가되는 경우는 우연한 기회에서 해외주문이 접수되면서 출발하는 경우가 많다. 이땐 영어구사능력이 뛰어나거나 해외체류 경험이 있는 내부직원을 선입하여 업무를 추진하게하다가, 아예 작은 팀 단위(팀장1명을 포함한 2~3인의 조직)로 독립시켜 업무를 수행하게 한다. 문제는 일단 독립된 수출부서가 탄생하면서 시작된다. 독립된 수출부서는 어느 정도 고정적이며, 지속적인 성과를 주기적(상하반기 또는 분기별)으로 발생시켜야 하는데, 첫주문량의 계약이 종료될 경우에는 신생수출부서로서는 새로운 주문이나 해외 바이어를 추가로 발굴해 내기가 여간 어렵지 않다. 이런 경우 다시 수출부서를 폐쇄하는 경우도 있지만, 추가적인 수출성약을 이룰 때 까지 조직 내에서 존속시키는 경우가 많다. 왜냐하면 국내영업만 했던 회사입장에서는, 수출이 갖는 자체의 매력을 경험했기 때문이다. 수출은 내수만을 위주로 하는 기업에게 해외시장으로 시장을 확대하여 국내시장의 경기변화에 유연적 대처가 가능하게도 하지만, 해외시장에서도 소비된다는 품질에 대한 광고효과가 발생하다. 또한 해외소비자 반응, 해외 바이어 주문품에 대한 상세제품규격 등을 통해 해외시장 동향과 기술개발을 자극하는 부수적 효과도 볼 수 있다.
특징 및 평가
수출조직은 가장 대표적인 중앙집중적 구조이다. 해외영업에 대한 제품 수급, 제품개발, 인력관리에 대해 모두 본사에서 관리한다. 본사에서 갈등은 수출부서가 점차 확대되면서 기존 마케팅부서 및 다른 부서와 인적자원 및 재무자원에 대한 분배문제로부터 시작한다. 특히 깅업이 수출에 적합한 특정한 상품을 취급하는 경우로서, 수출부서가 조직 내 다른 부서에 비해 비대하다면 특히 수출부서는 조직 내 견제와 갈등의 원천이 된다. 예를 들어, 해외 고객을 대상으로 주문판매를 한다든지, 제3국으로부터 제품을 아웃소싱하여 다시 해외시장에 판매하는 기업은 조직체제가 수출부서 위주로 구성되기 쉬우며, 수출부서의 권한이 다른 부서보다 훨씬 강력하다. 이러한 사례는 선물용품, 장시구 및 안경테와 같은 신변용품 등을 취급하는 회사에서 종종 발견할 수 있다.
또한 해외영업부서가 얻은 해외시장 및 해외바이어에 대한 정보가 조직 내 다른부서와 공유되기 어려운 문제점도 있다. 해외시장에 대한 독점적 지식보유와 경험습득은 다른 부서를 견제하거나 협상하는 데 주요한 협상원천이 되기 때문이다.
수출조직은 국내시장을 대상으로 영업을 하던 국내기업이 해외시장에 진출을 시도하는 국제화 초기단계에서 나타나는 조직구로서, 본격적인 국제조직 형태를 갖췄다고 보기는 어렵다. 그러나 현재에도 여전히 국제경영활동을 수행하는 선진국 또는 후진국의 다수 기업들에게서 흔히 발견할 수 있는 전형적인 조직형태라 할 수 있다.
사례
