1차 구조조정 (현금흐름 개선과 핵심사업 주력) (’96~’97)
현금흐름 개선 : 성장성, 수익성 떨어지는 한계사업 정리.
2 단계(’98 IMF 위기) 목표
가장 두드러진 점은 핵심계열사수를 16개에서 5개로 축소
통폐합함으로써 수익을 증대시키고 비용을 절감하는 효과를 거둠
두산의 M&A 담당하는 전문 인력
이상하 부사장을 필두로
10여 명 이상의 컨설턴트와 회계사 등
고급 인력이 그룹 M&A 전략을 진두 지휘함.
두 번째, 자산 매각 통한 선제적 유동성 확보
세 번째, 철저한 현지화, 탁월한 인수 후 통합
PMI(post-merger integration)
: 기업 인수 또는 합병 후 통합 과정. 두
성공사례를 분석한 연구 자료들과 보도 자료들이 있지만, 여전히 이랜드의 괄목할만한 성공사례는 매력적인 연구 대상임에 틀림없다. 이에 따라 본 보고서에서는 이랜드 그룹의 성장 원동력으로써 핵심 전략인 ‘지식경영’에 대해 살펴보고 이러한 전략의 핵심인 인적자원 관리에 대한 분석을 통해
기업성공적 인수
부정적 평가
. 지나치게 공격적인 기업인수 => 밥켓 인수로 인한 유동성 위기설
. BRICs 등 현지기업 인수합병 => 안정적인 경영활동에 대한 불확실성
. 분식회계, 비자금 조성사건 => 구조조정 성과의 과대평가 의혹
밥켓 정상화를 위한 재무정책
(두산 ? 중공업 ? 인프라코어 ? 밥
구조 투명화 등 주로 거대그룹에 초점을 맟추어 인식한 반면 기업은 부실사업 처분, 재무구조 개선과 유동성 확보 등 축소를 통한 생존의 방안으로 인식하고 노조는 인력감축 그 자체로 인식하여 반발을 일으켰다. 이러한 가운데 혁신적인 전략으로 구조조정에 성공한 회사들이 있어 그 회사들의 사례