대우사태는 ‘대규모의 부실채권 발행으로 인한 금융위기가 실물경제 와해로 이어질 수 있는 가능성’을 내포하고 있다.
5) 신속하지 못했던 구조조정 :
경영 및 재무상황 악화에도 불구하고 계열사 또는 자산매각 등을 통한 근본적인 구조조정을 추진하기 보다는 CP 및 회사채 발행 등 외부차입을
그룹으로 성장하였다. 기술과 생산 분야의 축적된 노하우를 바탕으로 한 3개 차종의 성공적인 출시, 최첨단 기술과 설비를 갖춘 군산 종합자동차공장 준공, 해외 12개국 13개 현지공장 확보 등을 통하여 회사를 확장해 나갔으나 IMF 사태 이후 워크아웃되고 2002년 GM대우로 다시 재계에 등장하게 된다.
전략적 제휴 과정
초기
*GM과 50:50의 합작관계
*GM이 경영간섭.
* GM은 대우의 성장에 한계를 둠.
중기
*르망(Lemans)으로 한국 시장 공략.
*안락성을 선호하는 한국 소비자들의 취향에 맞지 않음.
*동유럽과 미국으로의 사업확장을 꾀함
말기
*91년 심각한 경영위기를 맞게 되어 그 해 12월 GM의 지
대우는 GM의 지분을 전량 인수하여 독자경영에 돌입한다. 이후 영국의 연구소를 인수하고 중국과 동유럽에 공장을 짓는 등의 확장경영을 시작하여 1996년 국내 처음으로 라노스, 누비라, 레간자 3개 차종을 동시에 출시하여 업계를 놀라게 하는 성과를 거둔다. 하지만 동남아에서 시작한 IMF 사태의 여파
사태에 대한 고찰
(1) 사태의 정리
이랜드는 공격적 경영으로 유명한 기업인데, 이는 노동자들에게 일방적인 희생을 강요하고 있었기에 가능한 것이다. 그간의 노동자들의 희생을 기독교적인 가족 경영이라는 말로 포장하여 기업이미지를 위한 선전을 벌이기도 했다. 하지만 그 실상은 대부분이 신