삼성전자는 2001년 12인치 생산라인의 양산 초기 단게에서 '골든수율(80%)'에 근접한 수율을 달성했다. 이것은 당시 반도체업계에서 상상할 수 없었던 일이었다. 삼성전자는 이렇게 수율에 대한 확신이 미리 섰기 때문에 장비업체들에게 처음부터 대량의 설비를 발주할 수 있었고, 대량생산체제 구축의 속
하이닉스는 제조 및 연구개발 분야를 중심으로 TPM Total Productive Maintenance 을 통한 현장 혁신문화 확산을 추진하여 운영효율성 향상에 주력하여 왔습니다. 2005년 워크아웃 졸업과 함께 프로세스와 실행력 혁신을 통한 전사의 메가 프로세스 Mega Process 및 중간관리자 중심의 혁신역량 향상을 추진해오고 있
삼성전자 글로벌마케팅연구소에서는 고객만족경영(customer satisfaction management)의 중요성과 실천전략의 이해를 목적으로 하는 CSM과정과 마케팅전문가 육성을 위한 MEC(Marketing Expert Course)과정을 삼성전자의 과/부장급 간부 대상으로 4~5일 집합교육과정으로 운영하고 있었다. 이 두 과정의 공통적인 특징은
제품의 생산 현황을 실시간으로 모니터링 할 수 있는 온라인 통합 시스템을 운영하고 있고 고객이 설계한 반도체의 상업 생산 가능성을 검증할 수 있도록 shuttlechip service를 제공하고 있다.
Customer support는 지속적인 품질 증진과 철저한 관리로 세계최고 수준의 반도체를 생산하기 위해 노력한다.
반도체의 수준을 도약
- 후발업체의 취약점을 극복하기 위해 불황기에도 과감한 투자를
단행했다는 점도 삼성반도체 성공의 견인차
- 엄격한 품질관리와 헌신적인 지원도
- 세계 1,2위 라이벌인 삼성-하이닉스(반도체), LG-삼성(디스플레이)
이 신 성장동력 확보를 위한 공동 R&D가 활발하