기업력에서 나오는 보상 제도를 들어 현대의 기업문화를 이식하는 한편, 기아의 기업문화에 대한 측면은 아무런 고려도 하고 있지 않은 것이라 하겠다.
하나의 기업조직 내에 존재하는 두 기업문화를 완전히 통합하지 못한 채 현대기아의 통합이 과연 장기적 안목에서 성공적인 합병으로 인정받
현대자동차의 정몽구 회장이 통제하는 지배구조로 바뀜
현대기아 통합 작업의 구체적 내용
현대자동차 출신 관리직 임직원을 통한 기아문화 개혁과 현대문화 이식 추구
1999년 1월부터
기아 임직원,관리직,생산직에 대한 명퇴
2001년 4월
기아 새 경영진123명 중 기아 출신 10명
기아의 기업 문
기아의 경우 예전 기아 시절의 인사구조와 달라진 부분을 모르겠군요. 단 연구소, 기술부서만은 통합 운영하고 있습니다. 이번 남양 연구소의 경우 완전한 통합을 목표로 하고 있구요. 약간의 구조적인 개편은 있습니다. 운영방식의 변화라고 할 수 있겠습니다. 아무래도 기아가 현대 그룹의 계열사인
② 목표의 차이 - 보상구조
집단갈등은 보상시스템이 전체 조직의 성과보다 개별집단의 성과와 관련되어 있을 때 발생하기 쉽다. 이러한 상황 하에서 실제로 성과는 집단의 성과가 현실적으로 상호 의존적일지라도 독립변수로 간주한다. 현대자동차 또한 이러한 보상 구조에 대한 원인으로 갈등이
문화산업이 블루오션으로 떠오르자 기업은 특정한 문화와 예술활동을 상품화하여 직접적으로 이익을 얻는 것 외에 메세나를 통해서 간접적으로 이익을 얻고자 한다. 기업은 메세나를 통해 문화예술 분야에 대한 사회공익적인 기여를 부각시켜 기업이미지를 높이고자 한다. 이 때문에 기업의 이미지