[열린 체계로서의 조직] 두산의 M&A 전략과 2G 전략

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레포트 > 경제경영계열
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소개글

[열린 체계로서의 조직] 두산의 M&A 전략과 2G 전략에 대한 자료입니다.

Ⅰ. 서론

- 두산을 선택한 이유 및 계획

Ⅱ. 본론

①M&A의 역사
②두산의 M&A
① 2G 전략-
②Growth of People, Growth of Business
③박용만 회장의 인간 중심 리더십
③트위터
④가족의 달 행사
⑤M&A과정에서 드러나는 2G 전략
⑥2G전략에 따른 인재 육성 프로그램

Ⅲ. 결론 :
요약 정리 및 공공조직에 있어서의 함의

본문내용

⑤ M&A과정에서 드러나는 2G 전략
두산 그룹이 M&A 성공 모델로 꼽히는 이유는 단지 많은 기업을 인수했다는 사실 자체에만 있지 않다. 서로 다른 역사와 문화를 가진 기업을 인수한 뒤에도 별다른 후유증 없이 통합을 이뤄내고 기업의 경영성과와 가치를 높여가고 있다는 점이 두산의 M&A에 주목하게 한다. 박용만 두산 회장은 M&A 자체보다 M&A 이후에 경영성과를 얼마나 낼 수 있는지, 기업의 가치를 얼마나 높일 수 있는지를 M&A 성공의 키 꼽았다. 두산은 실제로 다양한 합병 후 통합 프로그램(PMI : Post-Merger Integration)을 추진하는 등 M&A 이후 과정에 각별한 신경을 쓰고 있다. 사람의 성장을 통한 기업의 성장(2G 전략)을 모토로 삼고 있는 두산이 M&A 이후 과정에서 가장 중점을 두고 있는 부분은 ‘핵심 인재 확보’다. 그 인수한 기업의 유능한 인재들이 곧 두산의 성장으로 이어지도록 하는 것이 M&A의 목표이다. 아무리 좋은 기업을 인수한다고 하더라도 유능한 인재들이 떠나버리면 M&A는 결국 실패로 돌아갈 수밖에 없는 판단이다. 두산은 M&A를 부실한 기업을 싼값에 사들여 덩치를 키우는 것에 초점을 두지 않는다. 두산은 두산의 미래 성장을 위해 원천 기술과 유능한 인재를 확보한 기업이라면 비싼 값을 주고서라도 반드시 인수한다는 전략을 사용해왔다. 여러 기업을 인수하는 계약을 체결 한 뒤 두산의 경영진들이 가장 먼저 현지 사업장을 찾아간 것도 두산의 비전과 앞으로의 계획을 설명하고 공유함으로써 혹시 있을지도 모를 직원들의 동요와 이탈을 막기 위해서였다. 두산은 지난 2001년 한국중공업을 시작으로 10여개 기업을 인수하는 과정에서도 인수한 기업의 자율경영을 최대한 보장해왔다. 불필요한 간섭으로 인한 인재 유출을 막고, 기존 인력의 전문성과 경험을 존중하여 기업의 가치 상승으로 연결시키기 위해서였다. 두산은 인수하기 전에 생각했던 가치 증대 전략을 그 회사에 직접 들어가 맞는지 확인해보고 회사의 갈 방향에 대해 직원들의 동의를 받은 뒤 이를 주도적으로 이끌어가는 직원들에게 더 많은 보상을 주었다. 회사가 전략적으로 정한 방향에 따라 성과를 내는 사람을 승진시키고 보너스도 많이 받도록 하면 결국 조직원 전체가 그 전략대로 움직인다는 것이 두산의 생각이다.
또한 두산은 중공업을 인수했을 때 인수 당시 중공업의 임직원 수가 8000명 가까이 됐지만 정작 그 회사에 보낸 직원 수는 열 명 정도밖에 지나지 않았다고 밝힌다. 두산이 중공업을 인수 했을 때
‘소주나 만들던 사람들이 원자력 발전을 하려고 왔네’ 라는 이야기가 주변에서 많이 있었지만 실제로는 그런 목소리가 내부 직원들 사이에서 거의 나오지 않았다고 한다. 그 이유는 부사장과 전무 외에는 전부 차장, 과장, 대리급 뿐이었고 그 회사 내부사람 중심으로 경영진을 새로 구성하고, 승진도 시키고, 사업 전략도 컨설팅업체가 들어가서 그에 맞게 새로 짰다고 한다. 두산은 전략이 맞나 안 맞나만 평가만 했었기 때문에 피인수 기업의 직원들과의 정서적 마찰은 없었다고 한다. 이는 대우 종합 기계를 인수할 때에도 마찬가지였다.
하지만 두산은 인수 기업의 자율 경영을 최대한 보장하는 대신에 다양한 PMI 프로그램을 통해 미래 비전과 핵심 가치를 철저히 공유하고 있다. 두산은 과거 성장의 모태가 되었던 OB 맥주를 매각하고 두산중공업, 두산산업개발, 두산 인프라 코어등을 인수하면서 ‘매출 100조원의 글로벌 두산’이라는 비전을 새롭게 정립하였다. 현재는 이 같은 비전 달성을 위한 두산 고유의 경영방식인 ‘DOOSAN WAY’를 확립해가고 있는 중이다. ‘DOOSAN WAY’는 두산 고유의 경영방식이면서 일하는 방식, 인재 육성 방식이자 두산 그룹 전 계열사와 구성원을 묶어주는 핵심가치들이다. 두산에서는 이질적인 조직문화 차이에서 비롯되는 갈등을 찾아보기 힘들다. 일방적인 강요나 추종을 요구하기 보다는 성공하는 기업 문화를 추구하기 때문이다. 조직 구성원 간 화학적 통합을 위한 노력도 두산의 M&A 과정에서 눈에 띈다. 두산 중공업이 영국의 두산 밥콕 임직원들을 한국으로 초청해 한국문화 체험행사를 가진 것이 대표적인 사례이다. 두산 밥콕에는 한국을 처음 방문한 임직원이 많았지만 두산 인프라코어, 두산엔진 창원 공장 등 계열사들을 견학시키고 주요 직무에 대한 정보를 교류하게 하였다. 이를 통해 이들과의 거리를 좁혀나갔다. 또한 최고경영진 역시 마찬가지였다. 박 부회장은 두산 밥콕의 임직원들을 대상으로 강연을 하였고 그들에게 그들은 두산의 한 구성원임을 강조하였다. 또한 두 회사가 서로에게 무엇을 배울 수 있는지 어떻게 시너지 효과를 창출해 갈 수 있는지 목표를 설명 하였다. 두산은 현재 PMI 프로그램 모두를 공개하고 있지 않지만 유능한 인재들이 자기 회사라는 생각을 갖고 능력을 발휘할 수 있도록 하는 것이 PMI의 프로그램의 목적으로 설명하고 있다.
또한 경영자는 M&A를 한 뒤에는 우선 그 회사를 왜 샀는지, 무엇을 통해 가치를 키울 것인지, 이를 이루려면 잡아당겨야 할 핵심 레버가 무엇인지 확인해야 할 것을 강조한다. 또 인수한 기업에 가서 그 레버를 가장 잘 당길 수 있는 사람들을 승진시켜 밑에 있는 조직원들이 그것을 바라보면서 자기 비전을 세울 수 있도록 하는 것이 중요하다고 밝힌다. 일단 자기 비전이 확실하다고 생각하면 하지 말라고 해도 서로 어울리려고 한다. 하지만 비전이 확실하지 않으면 아무리 다독거려도 그 기업에서의 목표를 찾지 못하고 다른 기업으로 옮긴 다는 것이 박용만 회장의 생각이다. 또한 두산은 투명한 인사 시스템을 통해 인수 기업의 직원들의 불만을 줄여나가려고 한다. 조직원들과의 신뢰를 중시하는 문화 역시 2G전략과 연결되는 부분이다. 대부분의 사원들이 월급을 많이 받고 승진하기 위해서 다니는 것이 사실인 만큼, 이런 인사 체계에서 문제가 생기게 되면 그 사람들의 목표와 어떻게 행동을 해야 하는지에 대한 기준이 사라져 버려 기업 전체의 효율성도 떨어질 수밖에 없는 것이 두산의 생각이다.
이처럼 두산은 M&A 과정 속에서도 인수한 기업의 가치를 늘리는 비결로 그 중심을 사람에 두고 있다. 인수한 기업의 직원들에게 동기를 부여해주고 그들에게 비전을 심어줌으로써 두산이 생각하는 성공적인 통합을 이끌어 낸 것이다.

⑥ 2G전략에 따른 인재 육성 프로그램

사람의 성장을 통한 사업의 성장을 추구한다. 두산 그룹이 선포한 2G전략이다. 두산그룹은 이에 따라 신 성장 전략에 필요한 인재를 재 정의하고, 이를 통해 임직원들이 변화를 추구하고 자기개발을 할 수 있도록 그룹의 인재 상을 도전과 혁신으로 비전을 성취하는 글로벌 두산인이라고 재정립했다. 이런 인재 경영은 사람이 기업 경쟁력을 가르는 가장 중요한 원천이라는 생각에서 출발한다. 바로 2G 전략에 따른 두산의 인재 육성에 대한 욕심이 드러나는 부분이다. 두산은 핵심인재를 키우기 위한 다양한 제도적인 장치를 마련했다. 차별화된 배치, 피플세션과 G-프로젝트 두산의 인재 양성과 관련된 프로그램 연사 관리 프로그램, 개발 지침서 제도, 두산 연수원(DLI-연강원), 경영진이 직접 등이 있다. 그 내용을 아래에서 살펴보도록 하겠다.
차별화된 부서 배치
우선 육성효과가 가장 큰 업무경험의 확대를 위해 차별적인 배치가 이루어지고 있으며 역량을 지속적으로 업그레이드 할 수 있도록 일반 인력과의 차별화된 학습프로그램을 시행중이다. 또 경영진의 인정활동과 보상을 통한 지속적인 동기부여를 하고 있다.
차별화된 배치는 두산의 전 임직원에게 해당하는 것으로 매년 개개인들의 성장희망경로와 회사의 필요를 반영한 경력개발계획을 수립하는데 시작한다. 특히 핵심인재에 대해서는 경력개발계획에 따른 배치를 철저히 시행하는 가운에 이를 통한 미래 리더로 양성될 수 있는 기회를 제공한다. 또 각 회사마다 업무의 특성과 전략을 고려해 경영성과나 전략을 실행하는데 중요한 직무를 키(Key Post)로 선정, 운영하고 있다. 키 포스트에는 반드시 핵심인재를 배치해 사업성과는 물론 핵심인재가 일을 통해 육성될 수 있도록 적재적소의 인사원칙을 지켜나가고 있다. 이 밖에도 두산은 신규사업, 턴어라운드(Turnaround), 태스크포스(TASK FORCE) 등에 핵심 인재를 참여시킴으로써 문제해결 능력과 위기관리 능력 등 리더로서 갖춰야 할 역량을 개발해주고 있다.
채용, 육성, 퇴직을 책임지는 두산그룹의 연수원 DLI-연강원
두산그룹은 지난 2005년 채용, 육성, 퇴직까지 직원을 총괄적으로 관리하는 새로운 유형의 교육 및 소프트웨어 시스템을 도입한 21세기형 연수원인 DLI-연강원을 개원했다. DLI-연강원은 Doosan Leadership Institute-연강원의 약자이다. DLI-연강원은 기존의 강의식 교육을 탈피하여 경영상의 현안을 학습자가 직접 고민하고 해결책을 도출할 수 있도록 하는 액션러닝(Action Learning) 프로그램을 강화해 학습자가 창의력을 최대한 발현할 수 있도록 하는 것이 특징이다. 개원식에서 박용오 회장은 공부하지 않는 자는 승진은 물론 두산을 이끌어 갈 자격이 없다면서 기업성장의 근간은 사람이기 때문에 우수한 인재의 채용 뿐 아니라 채용한 인재를 글로벌화된 인재로 육성시키기 위해 두산은 모든 지원을 아끼지 않을 것이라고 강조한 바 있다. 또한 두산그룹의 연수원에서는 그룹사의 과장에서 부장까지의 관리자를 대상으로 핵심인재를 선발하여

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