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분야
hwpⅡ. 고객가치창조경영
1. 고객가치란
1) 고객의 존재는 기업이 존재하는 이유
2) 고객가치는 어떻게 정의되나
2. 경영은 고객가치 창조 과정이다
Ⅲ. 항공사가치창조경영
1. 항공사 가치창조경영의 개념
2. 항공사 가치창조경영의 필요성
Ⅳ. 가치중심점경영
Ⅴ. 가치평가경영
1. 현장 5단계 학습으로 핵심역량 강화
2. 일이 곧 지식경영
3. 지식에 기반한 경쟁력 강화로 결실
Ⅵ. 관계가치경영
1. 기업 전략 패러다임의 변화
2. 고객 관계 가치 창출을 위한 세 가지 전략적 기반
3. 고객 관계 전략의 실제(가치 나침판)
1) 고객 포트폴리오 관리
2) 가치제공 범위
3) (부가가치 창출 과정에서) 기업의 역할
4) 보상과 위험의 분배
참고문헌
선발과 채용이 바뀌면 채용된 인재를 회사가 필요로 하는 인재로 양성하는 전략도 바꿀 필요가 있다. 즉 先확보 後양성 개념 퇴색되고, 양성된 인력을 필요한 때에 채용해서 적기.적재적소에 배치하는 전략이 각광을 받게 될 것이다. 비유적으로 말하면 평균적인 인재를 채용하여 일정한 교육/훈련을 통해 양성하고 현장에 배치하는 『양어장 방식』에서 필요한 인재를 상시 채용하여 짧은 교육/훈련을 통해 실전형 전문가로 양성하는 『낚시꾼 방식』으로 전환될 필요가 있다. 짧은 교육, 즉시 현장 투입을 통해 인재양성에 필요한 리드타임을 줄이는 것도 기업이 갖추어야 될 경쟁력이라고 볼 수 있다. 특히 지식노동자는 해당 분야에 대한 전문성을 어느 정도 보유하고 있는 사람이 대부분이며, 이들을 자기에게 필요한 전문적 지식과 스킬을 스스로 습득하고 개발하는 능력을 기본적으로 보유하고 있는 사람이다. 따라서 이들에게는 기존의 교육훈련 방식이 적합하지 않을 뿐만 아니라 오히려 지식 노동자들의 지적 창의력과 소프트적 전문성이 발현되는 과정을 방해할 수도 있음을 이해할 필요가 있다.
지식경영은 인적자원개발에 대한 혁명적인 패러다임 전환을 요구하고 있다. 인적자원은 회사의 경쟁우위를 제고시키는 핵심적인 지식자본이다. 이제 인적자원개발에 대한 투자는 더 이상 비용이 아니라 기업의 경쟁력을 향상시키는 전략적 투자이다. 조직 전체가 추구하는 전략적 방향과 목표에 비추어 볼 때 현재 임직원이 보유하고 있는 지식역량의 수준은 어느 정도인지를 객관적으로 측정.평가해서 지식자본으로 환산하는 과학적인 노력이 뒷바침될 필요가 있다. 또한 인적자원의 현재 지식역량 수준을 향상시키기 위한 방법에도 획기적인 변화가 일어난다. 일정 수준의 업무성과를 창출하는데 결핍된 지식과 기술을 공식적인 교육일정을 수립해서 특정 강사에 의해 가공된 지식을 일정한 장소에서 전달하는 방식은 이제 더 이상 경쟁력을 갖출 수 없게 되었다(유영만, 1998). 지식은 실제 업무와 격리된 별도의 장소에서 별도의 시간을 할애하여 습득해 가지고는 시간 경쟁에서 뒤쳐질 수밖에 없다. 지식은 실시간(Just-In-Time)에 필요한 양만큼의 지식을, 실제 업무활동을 하면서, 필요한 사람이, 필요한 장소에서 습득할 수 있도록 조치되어야 한다. 바로 이러한 점에서 전사적인 지식관리시스템(Knowledge Management System)이 필요한 이유라고 볼 수 있다. 극단적으로 지식공유시스템이 구축되고 이를 통해 필요한 지식이 적기.적재적소에 전파.보급되면 지금까지 지배적인 교육/훈련 방식은 많은 변화를 겪게 될 것이다.
지식은 필요한 사람에게 필요한 장소에서 적기에 제공될 때 그 가치는 극대화된다. 지금까지는 임직원이 필요로 하는 직무관련 전문성을 업무현장과 격리된 일정한 장소(연수원이나 기타 교육장소)에서 일정한 시기에 해당분야의 전문지식이나 스킬을 보유하고 있는 전문강사를 통해 습득하는 방법을 채택해왔다. 이러한 교육/훈련 방식은 특정 전문지식을 필요로 하는 사람에게 적기에 제공할 수 없는 관계로 업무성과를 극대화시키는데 많은 장애요인으로 작용해왔다. 지식정보화 사회 또는 지식창조화 사회에서는 정보의 폭발적 증가로 인하여 도처에 산재한 정보를 누군가가 편집.가공한 결과를 일방적으로 습득하기 보다는 자신이 직접 자신에게 필요한 정보를 가공하는 방법, 즉 학습하는 방법을 구체적인 업무현장에서 실천하는 자생적 학습인과 창조적 지식인을 영성하는데 많은 관심을 쏟을 필요가 있다. 지식경영은 모든 임직원으로 하여금 자신에게 필요한 정보를 자기 스스로 가공하여 새로운 지식으로 창출할 것을 요구하고 있다. 즉 제 3자에 의해 이미 가공된 결과로서의 지식정보가 아니라 자기 스스로 가공하는 과정을 통해 자신의 고뇌와 체험이 내재된 자신의 지식(Personal Knowledge)일 때 주어진 문제나 과제해결에 직접적인 도움을 제공해줄 뿐만 아니라 업무성과 극대화에 기여할 수 있는 살아 있는 지식임을 강조하고 있는 것이다. 또한 지식경영이 본격적으로 도입되 경우 업무현장과 격리된 별도의 장소에서 교육/훈련을 받기 보다는 업무현장에 업무를 하면서 해당 분야의 전문가 또는 경험과 실무지식이나 스킬을 보유하고 있는 선재나 상사로부터 직접 전수받고 상호학습하는 멘토링이나 코우칭이 보다 활성화될 필요가 있다.
지식경영에서 주장하는 지식은 자신의 체험이 뒷받침되지 않고 암기를 통해 습득된 학식(學識)이 아니라 자신의 일하는 방법을 부단히 개선, 개발, 혁신함으로써 부가가치를 창출할 수 있는 실천적인 지식, 행동할 수 있는 지식이다. 이러한 지식관에 비추어 볼 때 이제는 얼마나 알고 있느냐가 중요한 것이 아니라 알고 있는 바를 얼마나 실천
◎ 남상민, 지속가능성보고서를 토대로 한 기업 지속가능가치평가, 한국콘텐츠학회, 2009
◎ 손태원, 지식창조경영과 학습조직, 한국산업교육학회, 1999
◎ 이수진, 항공사 가치창조경영에 관한 연구, 경기대학교, 2003
◎ 임외석, 조직적 지식창조이론의 개념적 확장을 위한 재고, 한국기업경영학회, 2008
◎ 윤운락, 시장 지향적 마케팅의 활용을 통한 고객 가치의 창조, 현대경제연구원, 1997
