![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0001.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0002.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0003.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0004.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0005.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0006.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0007.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0008.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-9](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0009.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-10](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0010.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-11](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0011.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-12](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0012.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-13](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0013.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-14](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0014.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-15](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0015.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-16](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0016.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-17](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0017.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-18](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0018.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-19](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0019.gif)
![[경영학 조직구조론] 조직구조론 - 조직구조의 제요소-20](http://images.happyhaksul.com/thumb/151/150829-0020.gif)
분야
hwpⅡ. 조직구조 제요소 이론
1. Robbins
1) Complexity (복잡성)
2) Formalization (공식화)
3) Centralization (집중화)
2. Daft
1) Complexity (복잡성)
2) Formalization (공식화)
3) Centralization (집권화)
4) Specialization (전문화)
5) Professionalism (전문성)
6) Standardization (표준화)
7) Hierarchy of authority (권력의 계층제)
3. Hodge
1) Differentiation
2) Integration
4. Blau
1) Complexity (복잡성)
2) Formalization (공식화)
3) Centralization (집권화)
4) Span of control (통제의 범위)
5) Differentiation
5. Hall
1) Complexity (복잡성) - 수평,수직,공간적 분화
2) Formalization (공식화)
3) Centralization (집권화)
Ⅲ. Team G의 관점
1. Robbins 정리 타당성 분석
2. G조의 조직구조 제요소 정리
3. Complexity
4. Standardization
5. Centralization
Ⅳ. 사례분석 - GE
1. 사례선정 이유
2. GE의 조직구조조정
3. 조직구조조정에서 제요소의 변화
1) Complexity (복잡성)
(1) 수평적 복잡성 감소
① Downsizing
② Three Circle Vision
(2) 수직적 복잡성 감소
① 관리자 계층 없애기
② Broad Banding
2) Centralization (집권화)
① Workout Program
② 독립체산제 부서 조직
4. 조직구조조정 결과
Ⅴ. 결론
Ⅵ. Q&A
Q1> 왜 Horizontal Complexity를 Specialization과 Professionalism 으로 구분해야 하는가?
Q2> GE의 사례에서 수직적 복잡성을 줄이는 것과 Broad Banding은 구체적으로 어떻게 연결되는가?
Q3> 잭 웰치는 ‘중성자탄 잭’이라고 불릴 정도로 강력한 권한을 행사했는데, 과연 GE가 분권화 되었다고 말할 수 있을까? 또한, 분권화가 반드시 집권화보다 좋은 것인가?
Q4> Workout과 분권화와는 구체적으로 어떤 연관이 있는가?
1) Complexity (복잡성)
(1) 수평적 복잡성 감소
① Downsizing
Downsizing은 조직규모를 감소시키고, 더 간결한 조직구조를 이끌어내는 조직재조정의 한 형태로서 효율성, 생산성, 품질이 요구되는 고비용 구조를 갖는 기업에게 매우 유용한 기법이다.
우선 GE의 인력 감축에 의한 수평적 복잡성 감소 노력을 살펴보면 다음과 같다. 1980년대 초반, GE는 41만 2000명의 직원을 가지고 있었다. 잭 웰치는 GE의 방만한 인력은 실패의 전략이며 이 때문에 과도한 비용이 들고 있다고 믿었다. 그는 회사를 더 경쟁력이 있는 기업으로 만들기 위해서 더 작은 GE, 훨씬 더 작은 GE를 추구하였다. 이를 위해 1981년과 1985년 사이에, 전 직원 수를 412,000 명에서 299,000 명으로 줄였다. 회사 직원의 60%가 일시 해고된 것이다. 이런 면에서, 직원들을 없애고 건물은 손상하지 않은 채 그대로 남겨두도록 계획되었다는 가상의 폭탄이 터진 후, GE의 직원들은 웰치를 "뉴트론 잭(Neutron Jack)"이라 부르기 시작했다.
다음으로 사업 단위에서 조직 구조의 수평적 복잡성 감소 노력을 살펴보면 다음과 같다. 잭 웰치는 1위나 2위가 아니면 Fix, Sell or Close 하겠다는 의지로 모든 GE의 사업이 그들의 사업 분야에서 첫째나 둘째가 되도록 요구했다. 그렇지 못한 사업들은 어떤 사업 단위든 고치고, 팔거나 폐쇄했다. 이에 따라 1980년에는 약 100여개에 이르던 사업부가 1995년에는 13개의 사업부로 축소되었으며 1981년부터 1992년까지 약 110억 달러에 해당하는 사업을 매각하였다. 이는 과거의 무차별 다각화에서 고성장 위주의 다각화로 GE의 사업전략의 방향을 바꾸었음을 시사한다.
(2) 수직적 복잡성 감소
“모든 계층은 나쁜 계층이다. 세상은 매우 빠른 속도로 변화하고 있어서 이제 컨트롤
하는 것은 장애요소가 되고 있다. 그것은 일을 더디게 만든다.” -Jack Welch-
“10~15개에 이르는 계층은 마치 스웨터가 외부의 온도에 둔하게 만들 듯이 경영자들이
외부 환경의 변화를 감지하지 못하게 방해한다.” -Jack Welch-
① 관리자 계층 없애기
GE는 수직적 계층의 수를 줄이고 관리자의 관리한계를 넓혀서 조직체계를 대폭 수평화, 간소화 시킨다.
잭 웰치는 회장으로 취임하자마자, 빠른 의사소통을 가로막는다고 생각되는 모든 관리계층을 공격하며 관료주의를 완전히 몰아내기 시작했다. 그는 쓸데없이 많은 관료주의적 계층은 시간만 낭비한다고 보았다. GE의 사업들은 부문별로 조직되어 있었고, 각 부문의 책임자는 선임부사장이었다. 그러나 웰치는 이들 부문 책임자들은 실질적 권한이 없다는 사실을 알고 있었다. 그들이 하는 일은 필터역할을 하며 정보를 전달하는 것이었다. 잭 웰치는 이러한 시스템을 폐지해버리고, 자신과 사업부 최고책임자들 사이에 있는 계층을 없애버렸다. 이에 따라 ‘사업부장->그룹장->섹터장->최고경영자’로 되어있던 중간 임원 계층을 모두 없애고 사업부장을 최고경영자와 직접 연결하게 되었다. 그 결과 관리 계층의 수는 기존의 9개에서 10년 후에는 4~6개로 줄어들게 되었다. 또한 기존에는 관리자 25000명, 고위관리자 500명, 부사장급 또는 그 이상 130명이었으나 조직 구조조정에 따라 각 사업부에는 GE와 같은 규모의 다른 기업에서 볼 수 있는 50명보다 훨씬 적은 겨우 10명의 부사장만 남게 되었다.
② Broad Banding
Broad Banding은 각 밴드 내에서 구성원들이 연공이나 직무에 의해서가 아니라 주로 역량과 성과를 근거로 다양한 수준의 급여를 받을 수 있는 시스템이다. GE는 직급 구조조정에서 Broad Banding을 도입하여 기존의 14단계이던 직급수를 Senior Professional, Lead Professional, Professional, Associate Professional의 4단계로 축소하여 운영하게 되었다. 이에 따라 조직의 슬림화와 더불어 조직구조의 수직적 복잡성이 감소하게 된 것이다.
박원우, 2004, 조직구조혁신론 강의자료집
자넷 로위 저, 2001, 위대한 영웅 잭 웰치
로버트 슬레이터 저, 2000, 잭 웰치와 GE방식
Robbins, S.P., 1990년, Organization Theory, Prentice Hall
Daft, R.L., 2001년, Organizational Theory and Design, South-Wester
Hodge, ORGANIZATION THEORY, Allyn and Bacon Inc., 1988.
