분야
doc1. 태평양 개요
2. 태평양 사업분야
Ⅱ. 90년대 이전의 태평양
Ⅲ. 90년대의 위기
1. 화장품 시장의 개방
2. 수익구조 악화
3. 시장 점유율 하락
Ⅳ. 태평양의 구조조정(1995년~2000년)
1. 계열사 매각 주요 사례
2. 인원조정
3. 수익성 개선
4. 조직의 변화
Ⅴ. 구조조정 이후의 태평양
1. 새로운 비전 및 전략의 수립
2. tasks 의 변화
3. People
4. Culture
5. 인사관리의 강화와 조직 재편성
Ⅵ. IMF 후의 위기
1. 화장품 수입의 증가와 대형 외국 브랜드의 국내 시장 진출
2. 기존 유통망의 파괴
3. 화장품 관련제도 강화 및 기존 중소 업체의 약진
Ⅶ. 위기극복
1. 새로운 비전 제시와 Critical Task 변화
2. 조직구조 변화와 새로운 사내 문화 탄생
3. 조직구조변화의 또 다른 방안
1. 화장품 시장의 개방
국내의 화장품 산업은 다른 산업보다도 먼저 개방이 되어 외국기업과의 경쟁이 일찍 시작됐다. 실질적으로 1983년에 완제 화장품 수입 개방과 도소매업 개방이 이루어졌고, 이에 P&G나 로레알 같은 세계적인 업체들이 국내 화장품 시장에 진출했다. 고가격, 고품질의 제품으로 인식되고 확고한 브랜드 인지도를 확립하고 있는 외국기업들의 진출은 국내 기업들에게 분명히 큰 위협으로 다가왔고, 그것은 고급 제품 시장에서의 수익률 감소라는 현실적인 문제점으로 나타나게 되었다. 이러한 외국 기업들과 국내 기업들과의 출혈 경쟁에서 태평양 역시 피할 수 없는 어려움을 겪게 되었다.
2. 수익구조 악화
태평양은 1945년 9월 창립된 이래 국내 화장품 업계에서 부동의 1위를 지켜왔지만 1990년대에 들어서면서 점점 수익구조가 악화되기 시작하였다. 태평양의 수익구조 악화의 원인으로는 지나치게 확대된 사업영역에서 나온 비효율성과 위에서 언급한 화장품 시장의 개방으로 인한 타격을 들 수 있다.
1991년 당시는 계열사 수가 24개에 달했을 정도로 몸집이 아주 비대하였고, 태평양의 핵심 역량과는 거리가 먼 사업에까지 진출해 있었다. 이러한 것은 화장품 시장의 개방으로 위기에 처하게 된 태평양을 더욱 더 위기로 몰고 가는 상황을 만들게 되었다.
3. 시장 점유율 하락
태평양에게 닥친 또 다른 위기는 시장 점유율의 하락이었다. 그동안 태평양의 강점이라고 꼽을 수 있었던 방문 판매가 할인점을 비롯한 새로운 유통 채널의 부상으로 한계에 봉착하면서, 방문 판매를 통해 창출해 온 수익 부분에서 많은 감소를 경험해야 했고 그에 따라 자연스럽게 시장 점유율 역시 하락하게 되었다.
Ⅳ. 태평양의 구조조정(1995년~2000년)
태평양은 위와 같은 위기를 겪으면서, 기업 전체적으로 혁신적인 변화를 해야 한다는 필요성을 절감하게 되었다. 지나치게 커져있는 회사의 몸집을 줄이고 핵심역량을 강화해야할 필연성을 느끼면서, 태평양의 가장 자신있는 분야인 화장품에 모든 역량을 집중하기로 결정하고 이에 따라 비핵심 사업 매각과 한계 사업의 정리, 유사업종 통․폐합 등을 축으로 대대적인 구조조정을 시작했다.
1. 계열사 매각 주요 사례
91년 10월 태평양증권 → 선경(현 SK)
95년 11월 태평양돌핀스 → 현대(현대 유니콘스)
96년 12월 태평양패션 → 거평
97년 8월 여자농구단 → 신세계
98년 6월 한국태양잉크 → 일본 다이요잉크
99년 9월 동방상호신용금고 → 개인
2001년 5월 동방커뮤니케이션즈 → BBDO
※ 그룹 계열회사수 : 24개(91년) → 9개(2002년 1월 현재)
㈜태평양, ㈜태평양제약, ㈜에뛰드, ㈜아모스, 태평양종합산업㈜, 태평양개발㈜, ㈜태평양금속, 장원산업㈜, ㈜태신인팩, ㈜빠팡 에스쁘아
2. 인원조정
1990년초 7000여명이었던 인원을 3500명으로 줄였고, 그룹 전체적인 측면에서 보았을 때는 12,500명의 인원을 4,500명으로 조정하는 등 강도 높은 인원 감축이 실시되었다. 태평양은 자체인원은 대폭으로 줄이고, 분사화를 적극 추진하여 협력회사와 강한 네트워크를 구축하였다.
3. 수익성 개선
강도 높은 구조조정을 통해 태평양의 당기순이익은 1996년 51억원에서 2000년에는 847억원으로 급증했다. 1997년 6월 30일 기준으로 292% 에 달하던 부채비율이 2000년 1/4분기 말에는 65%로 줄었으며 2001년 기준 부채 비율은 52.88%를 기록했다. 또한 매출액대비 매출채권도 95년 25.7%에서 2000년말에는 6.7%로 줄어들었다. 올해 말에는 차입금 없이 현금성 자산만 1,600억원대에 달할 전망이다. 태평양은 내부적으로 전사적 비용절감운동 실시하였는데, 이것이 태평양의 획기적인 수익성과 현금흐름의 개선에 가장 큰 영향을 미쳤다고 할 수 있다.
4. 조직의 변화
태평양은 구조조정을 통하여 인력을 대규모로 감축하면서, 기존의 조직을 변화시키게 된다. 먼저, 수직 구조였던 기존의 조직을 팀제로 개편하여 조직의 수평화를 시도했으며, 성과주의의 실행으로 연봉제 및 인센티브제를 도입하게 되었다.
이러한 구조조정 과정을 통해 태평양은 내부적으로 많은 변화를 맞게 된다. 구조조정으로 인해 수행된 이러한 변화를 통해 태평양은 IMF 라는 큰 위기 속에서도 잘 버텨낼 수 있었으며 현재 태평양을 성공으로 몰고 온 가장 큰 요인으로서 환경의 변화에 재빠르게 대처하여 변화를 이루어 냈다는 점을 꼽을 수 있다.
구조조정을 통해 변화된 태평양의 모습은 다음과 같다.
Ⅴ. 구조조정 이후의 태평양
1. 새로운 비전 및 전략의 수립
태평양은 90년대에 들어서면서 ‘아름다움을 창조하는 기업’ 이라는 비전을 그대로 고수하면서, 전략으로서 고객 최우선 주의를 추진했다. 태평양에서 ‘고객 최우선 주의’ 란 구조조정이 실행 이후의 전략으로서, 시장의 혁신을 통해 소매력을 강화하여 고객과의 접점을 극대화하는 것이 그 구체적인 내용이다.
2. tasks 의 변화
(1) 최고의 기술배양
"세계 최초.최고의 원료, 소재, 제품을 개발한다." 태평양 기술 연구원은 최고의 기술배양을 추구한다. 세계에서 두 번째로 천연 팜열매로부터 추출한
