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[인적자원론] 사원의 동기부여와 리더십

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레포트 > 경제경영계열
2010.04.16
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[인적자원론] 사원의 동기부여와 리더십

소개글

[인적자원론] 사원의 동기부여와 리더십에 대한 자료입니다.

Ⅰ사원 동기부여와 인적자원관리
1.동기 유발은 필요한 것인가?
2.전통적 동기부여이론의 활용
3.현대적 동기이론의 적용
4.동기 유발을 위해 무엇을 해야하나?
제1절 동기부여의 개념
제2절 동기부여의 욕구 이론들(내용 이론)
1.매슬로우의 욕구단계(계층)이론
2.알더퍼의 ERG이론
3.맥클리랜드의 성취동기이론
4.허쯔버그의 2요인이론
5.직무특성이론
1.기대이론(Expectancy-Valance Theory)
2.공정성이론(Equity Theory) Adams의 이론
3.목표설정이론
4.인지적평가이론
5.통제이론

본문내용

기대이론의 주요 변수들

변수 개념
①기대감
(Expectancy)
[0< E < 1]
개인행동이 자기 자신에게 가져올 결과에 대한 기대감으로써, 이것은 수치로 표현할 때 행동과 결과간에 전혀 관계가 없는 0의 상태로부터 시작하여 행동과 결과간의 관계가 확실한 1의 사이에 존재함 “노력을 하면 좋은 결과가 나올까”
②유의성
(Valence)
[-n< V < +n]
개인이 원하는 결과에 대한 강도로서 개인의 욕구를 반영시키며 보상, 승진, 인정과 같은 긍정적 유의성(positive valence)과 과업과정에서의 압력과 벌 등의 부정적 유의성(negative valence)으로 구분됨 “받은 대가가 나의 가치와 잘 맞는가”
③수단성
(Instrumentality)
[-1< I < +1]
개인이 지각하는 1차적 결과와 2차적 결과와의 상관관계로서 수치적으로 표현할 때, 예를 들어 높은 성과가 항상 승급을 가져오는 +1.0의 관계로부터 성과와 보상간에 전혀 관계가 없는 0의 관계 그리고 높은 성과가 도리어 승급에 항상 부정적인 영향을 미치는 -1.0의 관계 사이에 존재함 “좋은성과에 맞는 보상을 받을 수 있을까”

2.작동방법

n
Fi = f{ ∑(Vi X Eij)}
ij=1

n
Vi = f{ ∑(Vi X Iik)}
i=1

F(force)= 동기수준 또는 힘, E(expectancy) = 기대감, I(instrument)= 수단성, 그리고 V(valence)= 유의성[Vi=1차적 결과의 유의성, Vk=2차적 결과의 유의성]을 뜻함

F(force)=동기수준 또는 힘으로 유의성(valence)•수단(instrumentality)•기대(expectancy)의 3요소에 의해 영향을 받는다. 유의성은 특정 보상에 대해 갖는 선호의 강도이고, 수단은 어떤 특정한 수준의 성과를 달성하면 바람직한 보상이 주어지리라고 믿는 정도를 말한다.
3.조직 경영에 주는 의미
경영자나 관리자들이 기대이론을 이용하여 종업원들의 동기를 유발시키려 할 경우 공략포인트는 세 가지로 요약될 수 있다. 즉 기대감과 수단성을 높여주고 유의성을 정확히 파악하여 활용 하는 것이다.
(1)기대감 제고: 노력했을 때 얼마나 어려운 일을 할 수 있는가 하는 것은 일차적으로 능력의 문제이다. 따라서 교육/훈련이나 재배치 등을 통하여 개인의 능력과 기술을 개발해주고 적절한 직무를 부여함으로써 직무에 대한 기대감을 높여줄 수 있을 것이다.

2)수단성제고: 이것은 근본적으로 경영 또는 관리층과 종업원간의 신뢰의 문제라고 불 수 있다. 개인의 높은 성과가 급여상승이나 승진과 같은 2차적 결과에 이어진다는 약속이 한 번, 두 번, 또는 자주 지켜 지지 않을 때, 열심히 노력하여 얻은 높은 직무수행 성과의 2차적 결과에 대한 수단성이 떨어지게 되며 이에 따라 경영자와 종업원간에 불신이 싹트고 종업원들의 직무수행 노력이 점차 떨어지게 된다. 보상이 정확한 측정과 공개된 기준에 의하여 이루어 지지 않고 정치적으로 결정된다면 높은 직무성과의 수단성이 저하되어 성과를 높이기 위한 개인의 동기가 줄어들게 된다. 또한 성과에 따른 차별적 보상제도를 운영하는 조직의 경우, 이를 종업원들에게 널리 알려 수단성을 높이는 노력이 필요하다.
(3)2차적 결과와 유의성에 대한 평가: 관리자가 기대이론 측면에서 동기를 유발시키기 위해서 할 수 있는 또 다른일은 종업원가치 체계를 파악하여 조직이 현재 제시하고 있는 인센티브의 유효성을 평가하고 무엇을 더 제시해야 하는가를 판단하는 것이다. 종업원들이 원하지도 않은 보상을 증가시킨다는 것은 동기유발 측면에서 아무런 성과도 기대할 수 없다.
4.연구결과 및 이론의 한계
-브룸교수가 1964년 기대이론을 처음 발표한 이래 여러 수정본들이 잇따라 발표되어 본이론에 대한 관심을 가늠케 했다. 그 중에서도 Galbraith와 Cummings, Porter와 Lawler, Graen, 그리고 Staw등의 수정본들이 많이 인용되고 있다. 이들 각각의 수정본들은 나름대로의 특징들을 갖고 있지만 브룸의 기대이론 체계를 크게 벗어나지 못하고 있다.
-기대이론은 개인차를 강조하고 있다는 점에서, 그리고 개인의 목표와 욕망이 어떻게 행동으로 연결되는가를 체계적으로 설명하고 있다는 점에서 기여한 바가 크다. 그러나 기대이론에 대한 연구들이 지나치게 선택행위를 중심으로 이루어져 있어 직무수행 상황에서 동기유발효과를 보다 직접적으로 검증한 연구가 필요한 상황이다. 또한 경영실제에 있어 종업원 각각의 가치체계와 기대감, 수단성 이식 등이 차이가 나게 되므로 경영이나 관리차원에서 종업원 집단을 대상으로 한 동기부여 정책이 실효를 거둘 수 있는가 하는 의문이 제기되고 있다.

2.공정성이론(Equity Theory) Adams의 이론
1.개념
-공정성이론은 개인과 개인 또는 개인과 조직간의 교환관계에 초점을 둔다. 즉 교환과정에 있어서의 지각된 불균형이 갖은 동기효과를 설명하는 이론이다.
-공정성이론은 자기와 상대방과의 주고받는 교환과정을 분석의 대상으로 삼는다. 자기가 상대방에게 투입물을 투자하면 상대방은 그에 상응한 보상을 하게 되는데 이것을 자기입장에서는 산출이라고 부른다. 결국 조직원들은 자기와 조직간의 투입-산출 프로세스가 자기와 비슷한 사람(회사동기들, 타회사 친구들)이나 산업평균과 비교하여 교환관계가 공정성을 유지하고 있는지를 판단하게 된다. 판단결과 공정하다고 지각되면 현재의 공정한 관계를 지속하기 위한 투자를 계속 하게 될 것이고 공정치 않다고 판단되면 불공정을 시정하기 위한 여러 가지 방안들을 강구하게 된다.

공정성 판단 프로세스

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