금호 아시아나의 성장과 유동성 위기(대우건설M&A사례 중심으로)
분야
hwp2. 금호 아시아나 성장 과정
3. 대우건설 M&A와 유동성위기
4. 금호아시아나의 대응방안
5. 금호아시아나 위기가 시사하는 바
• 무리한 풋백옵션
대우건설 인수 컨소시엄으로 6조 6천억원을 제출하고 실제 6조 4천여억원의 자금을 들여 본협약을 체결한다. 하지만 금호아시아나 내부자금은 2조 4천억원으로 나머지 4조원의 막대한 자금을 재무적투자자와 전략적투자자에게 끌어온다. 하지만 인수가격 주당 26260원에 복리 9%수익률을 더한 32500원이라는 기준가격에 만기 2009년 12월에 풋백옵션을 부여한다. 이는 물론 대우건설의 해외수주 증가와 건설사간 시너지효과를 예상한 옵션이었다. 그런데 대우건설은 주가는 글로벌 경기침체와 금호아시아나의 유동성위기가 겹쳐 소폭상승에 그친다. 그리고 현재 주가 13000원을 고려할 때 옵션 처리 부담 금액은 4조 5천억원에 달한다. 이는 대우건설이 재매각되도록 만든 가장 큰 원인이다.
• 무리한 대한통운 M&A
대우건설에 막대한 자금을 차입했음에도 불구하고 2007년 1월 대한통운 인수 계획을 발표한다. 국내 물류업계 1위 기업으로 인수자금은 4조원에 이른다. 인수당시 금호아시아나 그룹은 ‘육상운송의 알토란’ 기업인 대한통운을 품에 안게 될 경우 그룹 계열사간 시너지효과가 클 것이란 입장이었다. 하지만 대우건설을 인수한지 얼마 되지 않은 상태에서 의욕만 앞세워 지나치게 ‘몸집 불리기’에만 치중하는 것 아니냐는 지적도 많았다. 그리고 대우건설과 대한통운을 1년6개월 동안 인수함으로 10조원이상의 자금을 들여 유동성 문제를 심화시키는 요인이었다.
• 오너십 경영 - 의사결정문제
한국의 기업 지배구조는 재벌이라는 족벌 경영이 기반을 이루어 왔다. 이는 현재 국내 대기업 최고경영자는 가족경영에 의해 대물림되는 형태를 만들었다. 금호아시아나와 삼성도 마찬가지다. 금호아시아나는 창업주 박인천 회장, 박성용 회장 등을 거쳐 최근 금호아시아나의 박삼구 회장, 금호석유화학의 박찬구 회장으로 형제가 최고경영자의 위치에 있고 그들의 자녀들 또한 기업의 중간관리자 및 임원으로 재직중이다. 금호아시아나는 현재는 일선에서 물러난 박삼구 회장의 단독 의사결정에 의해 대우건설 인수가 이루어졌다. 전문경영인 구조와는 달리 오너십경영은 모든 의사결정의 권한을 단독으로 가지고 있기 때문에 모든 책임이 돌아간다. 물론 이사회의 의견도 있지만 대우건설 인수당시 동생 박찬구 회장의 반대에도 불구 박삼구 회장의 의사결정으로 진행되었다. 이는 결국 금호아시아나의 유동성 위기를 불러왔고, 형제간 지분 균형이 깨지게 되었으며, 금호아시아나 전사적인 위기에 빠지게 된다.
