[조직행위론-도서요약] 조직행동에서의 섬김 리더십(Servant leadership)

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소개글

[조직행위론-도서요약] 조직행동에서의 섬김 리더십(Servant leadership)에 대한 자료입니다.

◇ 서론
 도서 선정 이유

◇ 본론
 조직행동에서의 섬김 리더십(Servant leadership)
I. 섬기는 리더의 5가지 행동원칙
i. 조직의 피라미드를 뒤집어라
ii. 성취의 기준을 높여라
iii. 장애물을 없애고 길을 닦아라
iv. 팀원의 장점을 최대한 활용하라
v. 위대한 목표를 위해 달려라
II. 섬기는 리더 사례
i. 세상을 바꾸는 부드러운 힘 – 숙명여대 이경숙 전 총장
ii. CEO 세종대왕

◇ 결론
 현대 사회, 조직행위 에서의 섬기는 리더십

본문내용

1. 조직의 피라미드를 뒤집어라
과거의 1인중심의 수직적인 피라미드 구조는 신속한 결정 등의 장점으로 주를 이루었다. 하지만 부패하기 쉽고 비공식적인 관계를 약화시키고 솔직한 피드백의 통로를 경색시킴으로 인하여 상하관계가 고착되고 조직 전체의 활력을 잃을 수 있게 되었다. 또한 조직의 리더의 결단력 부족으로 인한 폐혜가 크기 마련이다. (Robert K. Greenleaf . Servant Leadership (2001) P 192-198) 모두가 위만 쳐다보며 상사를 만족시키고 상사의 요구에 반응하기 위해 분주한 모습을 볼 수 있다. GE의 CEO를 지낸 잭 웰치는 “직원들이 왕과 왕비를 추종하며 먹이사슬의 위만 바라본다면 고객은 그들의 엉덩이밖에 쳐다볼 데가 없다” 라고 현실을 꼬집으며 말했다. (제임스 C.헌터. Servant Leadership 2 (2006) P64-68 서울 : 시대의창) 또한 가치가 시대별로 변화하고 있다. 경제대공황, 제2차 세계대전 등을 겪고 보수성, 몰입도가 지배적인 노동가치인 1950~60년의 베테랑이나 성공, 성취, 야망을 중시한 1965~85년의 부머 집단에는 1인 중심 조직구조가 알맞을 것이다. 하지만 1985~2000년의 X세대와 지금의 차세대는 대인관계를 중시하는 가치 (Stephen P. Robins. 발행년도. 『조직행동론 제 11판』(p113). 서울 : 피어슨 코리아) 를 지니고 있기 때문에 1인중심의 구조는 오히려 부작용을 발생할 가능성을 내포하고 있다.
섬기는 리더는 자신을 피라미드의 맨 밑에 놓고 팀, 기업, 공동체의 에너지와 열정, 재능을 이끌어낸다. 또한, 섬기는 리더는 다른 사람을 최우선시 함으로써 맨 앞에 설 자격을 얻는다. 다른 사람을 자극하는 것이 리더의 주된 임무인 것이다. 1970년 그린리프(Robert K. Greenlead)는 리더는 하인처럼 행동하는 바로 그 자체라고 했다. 하인은 자기중심이 아니라 타인의 요구에 응하고, 타인 에게 우선권을 두는 사람이다. 그러므로 섬기는 리더는 자신보다는 구성원을 봉사하는 것을 우선으로 삼는 사람이며, 장기적 관점에서 구성원들의 생활과 과업수행 방식의 변화에 초점을 두고 접근하는 리더이다. (임창희 2008 『조직행동 제4판』 p.394 . 서울 : 비앤엠북스).

2. 성취의 기준을 높여라
팀원을 까다롭게 선택하고, 높은 성취기준을 설정하여 기대치를 높여야 한다. 이러한 행동으로 조직 내에 성취의 문화가 확립되기 때문이다. 앞서 언급했듯이, 이 도서는 섬김이 온화할 것이라는 통념을 깬다, 진정한 섬김이란 ‘엄격한 섬김’ 이라는 것이다. 가능한 한 성취기준을 높게 설정하고 그에 대한 평가를 냉혹히 한 후에 철저한 보상을 하는 것이 섬기는 리더의 두번째 행동원칙이다. (켄 제닝스, 존슈탈-베르트 2004 『섬기는 리더』 넥서스BIZ p205)
높은 기준을 설정하고 보다 큰 성취감을 느껴, 구성원들에게 항상 성공하는 습관을 가질 수 있도록 해야 한다. 그리고 이러한 높은 성취의 기준을 설정하고 달성할 수 있는 구성원을 골라내야 할 줄 알아야 한다. 조직의 유형에 따라 요구하는 능력은 다르며, 구성원들은 능력의 차이가 있다. 성과는 구성원의 능력-직무의 적합성이 높을 때 높게 나타난다. 기준을 높게 설정하고 이에 맞

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