노드스트롬 레포트
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hwp노드스트롬(Nordstrom)은 그 창업때부터 고객감동이라는 기업문화로 타기업과의 차별화를 통해 크게 성공하였다. 이러한 노력으로 높은 매출을 기록하는 이미지가 좋은 백화점으로 성장해 타 업체에서의 선망의 대상이 되고 있다.
소매업의 고객만족은 경영진의 경영방침보다 직접 고객을 대하는 판매직원들의 노력이 중요하다. 이를 위해 엄격한 교육과 통제를 받는데 이것을 견디지 못하고 이직을 하는 사원이 생기기도 한다. 노드스트롬은 직원 채용시 학벌과 경력등의 외부적 조건을 보지 않고 직무에서 성공하기 성격이나 특성을 본다. 또 기업문화 차원의 내부승진 정책을 가지고 있는데 일선 직원들에게 많은 기회를 제공하는 반면 성공을 향한 치열한 경쟁과 스트레스를 유발하는 단점도 있다.
Sales-Per-Hour Incentives System의 문제점을 보면 첫번째로 판매사원간의 경쟁 심화를 들 수 있다. 노드스트롬은 실적이 좋은 사원들에 대해 일년에 한번씩 Top Sellers Annual Membership 상을 수여하고 SPH와 같은 수치를 공개한다. 그에 대해 보상해줌으로써 직무에 강한 동기부여를 시킨 것이지만 다른 측면에서 살펴볼 때 상당한 경쟁유발의 요소가 될 수 있다.
두번째로 SPH의 자체적 문제점을 들 수 있다. 노드스트롬의 판매사원들은 시간당 성과측정(SPH)의 방식으로 평가받아 그 결과에 따라 유리한 시간대에 근무할 수 있는 권리를 부여받거나 더 많은 시간을 일할 수 있는 권리, 혹은 SPH 성과가 낮게 나온 경우 해고를 당하는 시스템에 의해 업무를 수행하고 있다. 이러한 측정 방식은 관리자들가 판매사원들의 실적에 세세히 관여하게 되어, 이 결과 종업원들은 실적을 올리기 위해 시간외 근무를 하는 것이 오히려 자연스러운 일로 여기게 되었다.
세 번째로는 Blue 와 White 의 대립을 들 수 있다. Blue 직원들은 SPH 시스템에 대해 비판적인 시각을 가지고 있다. 시간관리 방식으로 관리되는 Blue 직원들은 White 직원들에 비해 불평등하다고 주장하고 White 직원들은 연봉제 등의 방식으로 시간기준으로 근무를 평가하지 않고높은 임금을 받는 것에 불만을 나타낸다.
마지막으로는 Team 과 Personal에 대한 것이다. Nordstrom의 신조는 Team player와 Nodie이다. 그러나 SPH 시스템의 도입에 따라 종업원들은 각자의 고객들의 욕구를 맞추고 자신의 실적을 올리기에 열중했다. 결국 팀은 존재하지만 SPH로 인해 각자가 따로따로 일하는 결과를 초래한 것이다.
현재 노드스트롬 회사는 개인적 판매 성과에 의한 순위로 사원들을 평가, 보상하는 것으로 인해 종업원간에 경쟁이 과열되어 사원들의 지나친 개인주의화가 진행되고 있다. 이러한 과열된 경쟁이 개인적 스트레스나 불신으로 이어져, 이러한 요인으로 인해 회사에 악영향을 끼칠 우려가 예상된다. 이 현상은 서비스로 고객만족을 최우선으로 하는 노드스트롬 회사의 경영이념에 한 가지를 추가하는 방법으로 그 해결방안을 제언할 수 있겠다. 바로 인덕경영이라는 경영이념인데 이것은 인간이 사회적인 유대관계를 소유하는 욕구를 가지고 있다는 전제 하에서 이 방식의 도입은 가능하다고 볼 수 있겠다. 이 경영이념의 추가를 위해 우리는 직장동료, 상사간에 커뮤니케이션과 원활한 인간관계, 일을 통한 즐거움 같은 접근 방법을 제시할 수 있겠다.
현재 노드스트롬은 자회사의 직원들을 가리키는 노디스라는 명칭을 통해 직원들 회사에 대한 애사심을 높이는 효과를 얻고 있다. 실전 경험이 풍부한 노디스(노드스트롬의 사람들을 칭하는 말)들이 현장사례를 중심으로 교육시킨다. 이러한 교육은 어느 교육보다도 훌륭한 교육으로 고객을 만족시키기 위해서는 실제로 무슨 일이든 하라는 것이 결국 노드스트롬의 서비스 신화의 비결을 만들어 냈다. 노드스트롬은 그들에게 의사결정의 자유를 주고, 경영진은 그들의 결정을 기꺼이 받아들였다. 노드스트롬의 기업문화와 신화는 영웅적인 서비스이야기이다. 이것은 동료들이 영웅적인 서비스를 제공한 동료에 대하여 자세한 목격담을 적어 지배인에게 제출하면, 이를 통하여 이달의 인물로 선정되거나 영웅적인 서비스에 대한 이야기들을 인쇄하여 전직원이 돌려보기도 한다. 회사의 이미지를 그대로 사원들의 이미지로 이어져 종업원은 나름대로의 회사의 자부심을 가지고 있는 것이다. 따라서 이것은 다른 회사에 비해서 좋은 강점 중의 하나가 될 수 있다. 이것을 좀 더 강화 시켜 직원들의 애사심을 높이는 것도 하나의 방안이 될 것이다.
Nordstrom에는 모든 상황에서 귀하의 선의의 판단을 활용하라. 그 외의 다른 규칙은 없다.는 사훈이 있다. 이 간결한 규정에는 고객서비스에 대한 리더의 탁월한 식견과 종업원들의 능력에 대한 깊은 신뢰가 들어있으며 이것이 4세대를 이어 온 노드스트롬 기업문화의 핵심이다. 노드스트롬이 공식적으로 표방한 바와 같이 다른 경쟁자들과 그들의 유일한 차이는 고객을 대하는 방법에 있다. 즉, 고객을 만족시키기 위해서라면 자신의 현명한 판단에 따라 무엇이든지 하라는 것이다. 노드스트롬에서는 윗사람과 상의해봐야 한다는 말을 들을 수 없다. 이것이 노드스트롬 신화의 원동력이었다.
HRM이 해결해야 할 점들 중 또 다른 점은 보상 문제에 관해 충돌하고 있는 blue- 직원들과 white- 직원들의 갈등 이다. 이들의 갈등의 핵심은 blue- 직원들이 white- 직원들에 비해 불공평하게 대우를 받는다고 생각한다는 것이다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 blue- 직원들이 그들의 직무에 만족감을 느끼고 충분한 보상을 받고있다고 느끼게 해줘야한다. 이를 위해 우선 blue- 직원들의 직급이 회사에 차지하는 위치를 white- 직원들의 직급과 대등하게 설정하여 그들 역시 성장 가능성과 승진기회를 기대할 수 있도록 경력상의 비젼을 제시한다. 그리하여 그들이 일정한 직급에 승진할 때마다 white-와 동등한 보상과 혜택을 제공한다면 허즈버그의 2요인 이론에 근거하여 성취감과 성장 가능성, 승진에 대한 기대의 요인으로 인해 직무에 관한 만족감이 매우 높아지며 성과 역시 높아질 것이다. 또한 white- 직원들과 자신들의 위치가 대등하다고 느끼게 되어 그 둘 직원들 사이의 갈등 역시 해소될 것이다. 이러한 회사에서의 발전 가능성으로 다른 회사로의 이직률도 자연스럽게 낮아지게 될 것이다.
