분야
doc적용사례연구
(M社를 중심으로)
I. 서론
몇 년 전 한 조사 결과에 따르면 요즈음 미국의 경영자들을 가장 괴롭히는 이슈는 회사의 장래도 아니고, 이익과 같은 재무 관련 문제도 아닌 바로, HR 관련 이슈라고 한다.(The Global and Mail, The Executive View, Oct.27, 1999)
지금까지의 경영은 상부의 의사결정에 따라 일사불란하게 움직이는 효율성 중시의 ‘시스템 경영’이라 할 수 있었다. 이러한 경영 여건 하에서는 양적인 인력 동원이 중시되었다. 그러나, 이제 새로운 경영은 핵심 인재 스스로가 자기 위치에서 역량을 발휘하면서 새로운 환경에 적응해 가는, 즉 창조를 중시하는 ‘지식, 인재 경영’으로 진화하고 있다. 이러한 새로운 경영 여건 하에서는 기업 성과에 직접 영향을 미칠 수 있는 질적으로 뛰어난 우수 인재 확보/유지 및 그들의 역량을 충분히 이끌어 내 낼 수 있는 여건 조성이 중요하다.
조직의 구성원 자체가 조직의 핵심 경쟁력으로 평가되는 시대가 된 것이다. 국내 S기업의 총수의 ‘한 사람의 유능한 인재가 천 명의 종업원을 먹여 살리는 시대’라는 말 속에 그러한 의미가 고스란히 담겨 있다. 경영학의 아버지라는 피터 드러커의 말대로 이미 ‘지식은 오늘날의 의미 있는 유일한 자원’이며, ‘그러한 지식을 소유하고, 확대하며, 작업에 구체적으로 활용하는 지식 근로자는 현대 산업 사회의 최대 자산’인 것이다.
이렇듯 우수 인재의 중요성이 부각됨에 따라, 최근 시장 논리에 의해 인재들이 더 좋은 대우를 찾아 회사를 옮기는 ‘인력의 Exodus현상’이 세계적으로 확산되고 있다. 국내의 경우, 우수 인재들이 관료적인 전통 대기업에서 탈피, 자기 역량 발휘가 가능한 벤처 기업이나, 금전적/비금전적 여건이 좋은 외국계 기업으로 이동하는 현상을 뚜렷이 확인할 수 있다. 국가 경쟁력 강화를 위해 미국을 위시한 선진국들마저 특정 분야 인력에 대해 이민 및 외국인 취업 완화 정책을 취하고 있어 ‘貧益貧 富益富’ 현상이 가속화 되고 있다. 가히 인재 전쟁(The War for Talents) 상태에 돌입한 것이다. 이러한 상황에서 많은 경영학자들이 주목하는 것이 ‘인재를 끌어 당기는 기업들의 특성’이다.
이에 관해 ‘신개념의 보상 계약 관계(‘Business & Compensation’ Engagement)’, ‘일과 삶에 대한 균형(Work & Life Balance)’, ‘감성적 지능과 통찰력을 중시하는 리더십(‘Insightful & Emotionally Intelligent’ Leadership)’ 등이 주목을 받고 있다. 그와 함께 관심을 모으고 있는 것이 바로 ‘존경과 신뢰를 기반으로 한 기업 문화 구축(‘Respect & Trust’ Culture)이다.
1997년 말부터 포춘(Fortune)紙는 매년 ‘일하기 훌륭한 미국의 100대 기업(The 100 Best Companies to Work for in America)’을 선정, 발표하고 있다. 놀라운 것은 수익 및 성장률 등의 생산성 관련 지표를 배제한 조사(‘Great Place to Work Index Trust’/‘Hewitt People Practice Inventory’ 및 조직 구성원들이 자유 기술한 자료)로 선정된 100대 기업들은 이직률, 입사 경쟁률은 물론 직접적인 기업 성과라 할 수 있는 평균 주가 상승률에 있어서도 여타 기업에 비해 뚜렷한 차이를 보인다는 것이다. 특히 성과 측면을 살펴 보았을 때, ‘S&P 500’ 기업들보다 우수하며, 특히 그 차이가 점차 벌어지고 있다는 점에서 포춘 GWP 100 대 기업의 우수 인재 확보/유지 관련 정책이 효과를 발휘하고 있음을 간접적으로 확인할 수 있다.
이 조사의 주관자이자, 20여년간의 ‘훌륭한 회사의 조건’을 연구한 로버트 레버링은 다음과 같이 말한다.
“좋은 일터의 구성원들은 자기 회사의 경영진에 대한 믿음, 확신, 신뢰를 끊임없이 이야기한다. 마찬가지로 이런 회사의 관리자들은 부하들을 신뢰하고 또 이들에게 의존하고 있음을 이야기한다. 이처럼 좋은 일터는 상호간의 신뢰가 넘친다. 반면 나쁜 일터에서는 신뢰를 찾아 볼 수 없다. 그런 곳에서 신뢰는 중간 중간에 어쩌다 일시적으로 나타나는 현상일 뿐이다. 경영진과 구성원들간의 신뢰가 깨졌을 때, 노동조합을 결성하려는 동기가 높고, 파업도 잦다.”
그는 훌륭한 기업의 본질적인 특징을 신뢰로 꼽았다. 그는 신뢰 수준이라는 기준으로 기업의 다양한 제도와 방침, 그리고 문화를 평가할 수 있다고 주장한다. 바로, 여타 제도나 방침들이 신뢰라는 가치를 강화하고, 구체화하는 데 기여하는 수준을 통해 평가될 수 있다는 것이다. 뿐만 아니라 신뢰는 조직의 구성원들이 자기 회사에 대해 가지는 감정을 비교적 정확히 이해할 수 있는 준거임을 강조한다. 예를 들어, 동일한 공간을 함께 사용하는 경영진에 대해서 감시나 관찰에 적극적인 감독자로 볼 것인지, 의견 수렴의 의지나 투명성을 중시하는 파트너로 받아들일 것인지는 곧 상사에 대한 신뢰 수준을 반영한다는 것이다. 로버트 레버링이 주창하는 신뢰경영은 단순히 관계의 질을 높이자는 公理의 수준을 뛰어 넘는다. 근본적으로 조직 운영의 핵심 원칙으로 인정하고, 종국적으로 조직운영 Mechanism을 통해 실질적으로 구현되어야 그 기업의 생존과 성장을 기약할 수 있음을 역설한다.
로버트 레버링의 신뢰경영이 인재 확보 전쟁에 돌입한 이 시대에 던지는 메시지는 무엇인가?
