지식창조 지식경영
분야
hwp지식경영이란 새로운 지식을 획득하거나 기존의 지식을 체계화하고, 이를 이전하고 공유함으로써 기업의 경쟁력을 높여 기업의 가치를 창출하는 새로운 기업활동을 말한다.
전통적인 기업경영체제에서 지식경영으로 변화하는 가장 큰 이유는 환경변화라고 볼 수 있다. 환경이 어떻게 변화할지 예측할지 어려워짐에 따라 어떤 환경이든 자연스럽게 적응해 나갈 역량을 갖추는 게 중요해졌다고 할 수 있다.
제 1장 미래의 조직
정보기술이 조직을 바꾼다
미래 대기업직의 전형적인 모습은 관리층의 두께가 현재의 절반 정도이며 관리자 수는 3분의 1에 불과할 것으로 보인다. 미래의 조직은 경영관련 실무자나 학자들이 아직 별로 주의를 기울이지 않고 있는 병원, 교향악단, 대학교의 조직과 흡사한 지식기반 조직이 될 것이다. 또한 미래의 전형적인 대기업 조직은 동료, 고객, 그리고 본부에서 받는 각종의 피드백을 통하여 자신의 활동을 지도하고 통제하는 전문가들로 구성된 조직이 될 것이다.
아직까지 대부분의 사람들은 그들이 수행해오던 기존의 작업, 즉 계산을 좀더 빠른 속도로 처리하는 수준에서 컴퓨터를 활용하고 있을 뿐이다. 그러나 컴퓨터가 기존의 자료정리 수준을 벗어나 정보처리 차원에서 활용되기 시작하면 기업의 의사결정 과정 조직구조 업무처리 방식 등에 변화가 발생하게 될 것이다. 이런 변화는 이미 전세계 여러 기업에서 빠르게 확산되고 있다. 자료처리 능력을 정보의 생산을 위해서 활용할 때 조직 구조는 변화 한다. 관리 계층과 관리자의 수가 대폭적으로 줄어들게 된다. 그 이유는 현재의 관리 계층이나 관리자들이 의사결정을 내리거나 유도하지 않기 때문이다. 그들의 주된 기능은 상하간의 의사를 중계하는 것일 뿐이다. 위에서 말한 바와 같이 자료를 정보로 전환하려면 지식이 필요하다. 그리고 지식은 전문화를 요구 하므로 정보기반 조직은 지위 통제식의 조직에 비해서 훨씬 더 많은 수의 전문가가 필요하다. 전문가들은 기업의 본부 조직보다는 실무조직에서 활동하게 된다. 실제로 영업조직은 모든 분야의 전문가들로 구성된 조직으로 바뀌게 될 것이다. 정보기반 조직에서 지식은 계층의 하층부, 즉 서로 다른 업무를 담당하며 독자적으로 행동하는 전문가 계층이 소유한다. 그리고 정보기반 조직에서는 업부의 처리 방식이 달라지게 될 것이다. 대부분의 작업은 여러 부서에서 차출한 전문가들로 구성된 태스크 포스팀에 의해서 수행되며 이는 팀원들의 자발적인 참여에 의해 운영될 것이다.
중간관리층이 없는 조직
태스크 포스팀에서 모든 업무를 통합해서 동시에 수행하기 때문에 중간관리층이 없어진다. 중간 관리층이 없어져서 조직원간의 원활한 관계 유지와 의사소통을 위하여 개개인의 책임과 자율적 행동이 더 요구된다. 각 책임자는 최고경영진과 직접적으로 의사소통을 하고 최고경영진들은 전문가들에게 업무처리 방법에 대해서 말하지 않는 것을 원칙으로 한다. 정보기반 조직의 리더는 이처럼 모든 조직원의 역량이 어느 하나의 초점에 집중되도록 유도하는 역할을 하는 것이다. 정보기반 조직이 되기 위해서는 명확하게 정의된 일련의 목표가 필요하고 이 목표치와 실적치를 비교하여 업적평가가 이루어질 수 있어야 한다. 또한 성공적인 정보기반 조직이 되려면 모든 조직 구성원들이 정보에 대한 책임을 가져야 한다. 이런 체제가 유지되기 위해서는 조직의 모든 사람들이 누가 어떤 정보를 나에게 의존하고 있는가를 알아야 하고 나는 누구에게 의존하고 있는가도 중요하다.
정보기반 조직의 운영 원리
정보기반 조직 형태가 정착되기 위해서는 아직 풀어야할 과제가 많다. 그것에는 전문가에게 동기를 부여하고 보상하는 것, 명확한 비전을 제시하여 전문가들로 구성된 조직을 하나로 통합하는 것 , 태스크포스 형태의 팀제가 정착될 수 있는 조직구조를 만드는 것, 그리고 최고경영진을 육성하는 것 등이 있다. 먼저 전문가에게 동기를 부여하고 보상하는 문제는 정보기반 조직에서는 교향악단, 병원보다는 전문가의 경력상 기회가 많을 것이나 이런 경력상의 기회라는 것도 다른 경우와 마찬가지로 전문분야 내에서의 기회가 될 것이며 그나마 가능성도 제한적이라는 점에서 나온다. 따라서 가치와 보수 체계가 근본적으로 바뀌어야 한다. 그리고 전문가 집단에 공감대가 형성된 통일된 비전을 제시하는 일이 어려운데 이는 위해서는 전문가들의 일류의식과 직업 의식을 키워주어야 한다. 조직원의 직업 의식을 배양하는 방법의 하나는 태스크포스팀에 배치하는 것이다. 정보기반 조직은 작은 규모의 자율적인 단위 조직을 점점 더 많이 활용하면서 그들에게 적절한 임무를 맡기게 될 것이다. 전문가에 대한 동기부여는 되었으나 경영구조의 문제는 심화 된다. 경영관리자는 누가 될것인지에 대해서나 전문직팀의 역할과 기능을 정의하는 것 등의 문제가 나올 것이다. 가장 어려운 문제는 최고 경영진 구성을 위한 인적자원의 확보, 양성, 그리고 검증의 문제인데 중간관리직이 대폭적으로 축소되는 정보기반 조직에서 그 인재를 어디에서 확보할 것이며 어떤 방법으로 능력을 검증할 것인지에 대한 방법이 현재는 모호하다.
미래의 도전과제
정보기반 조직에서는 자율적인 단위로의 권력 분산이 현재보다 더욱 심화된다. 아마도 독일식 그룹처럼 분산된 조직이 각각의 최고경영진을 가지는 개별 회사의 조직구조 형태를 띠게 될지도 모른다. 그리고 대기업 최고경영진의 결원을 중소기업으로부터 선발하여 충원하는 현상이 일반화 될 수도 있다. 따라서 최고경영진 구성의 모든 과정, 즉 양성, 검증, 그리고 승계의 단계는 지금까지보다 더욱더 어려운 문제가 될 것이다. 이는, 즉 기업의 경영자들이 학교로 되돌아가서 재교육 또는 평생 교육을 받아야 할 칠요성이 점점 더 커지고 있다는 것을 의미한다. 따라서 경영대학원에서는 성공한 전문가들이 최고경영진이나 지도자가 되기 위해서 갖추어야 할 것이 무엇인지를 연구해야 한다.
제 2장 지식창조 기업
