개인단위 과업 중직 무 분석 및 직무평가
분야
hwp그런데 1990년대 후반 이후로는 성과 지표 도출과 역량 추출, 직무 가치 평가 등을 통해 직무 중심 인사시스템 구축에 직무 분석이 널리 활용되고 있다. 특히, 채용, 배치/전환, 평가, 보상, 육성 가운데 모두가 아닌 일부 인사 제도를 구축하기 위해 직무 분석을 수행하는 경우도 점점 늘어나고 있다.
그런데, 일부 현업에는 나중에 쓸모가 있을 지 모른다는 생각에 지금 당장은 필요치 않은 자료까지 한꺼번에 모두 수집, 분석하고자 하는 경우가 있다. 이러한 경우 크게 두 가지 문제가 발생한다. 첫째는 만족스러운 직무 정보를 수집하기 어렵다는 점이다. 대부분 우리 기업의 구성원들에게는 아직 직무 중심의 마인드가 정착되어 있지 못하다.
따라서 목적이나 활용성이 뚜렷하지 않은 직무 정보를 작성하고자 할 때 구성원들은 어리둥절 할 수밖에 없고 분석자가 원하는 방향으로 작성할 가능성은 극히 낮아진다. 둘째는 불필요한 자원과 시간을 더 투입해야 한다는 점이다. 왜냐하면 직무 분석의 목적에 따라 접근하는 기법과 필요한 자원의 정도가 다르기 때문에 다양한 목적을 달성하기 위해서는 그만큼 많은 자원과 비용이 소요되어야 한다.
● 실행 포인트 2: 직무 분석의 활용을 제도화하라
직무 분석의 목적을 명확히 한다고 해서 실제 활용된다는 보장은 없다. 직무 분석의 활용성을 높이기 위해서는 직무 분석이 실제 활용되어지는 과정을 프로세스화하여 제도로 구축하는 것이 필요하다. 예를 들면, 직무 공백(Job Opening)이 발생하였을 때, 직무 분석 결과 산출된 직무 기술서와 직무 역량 요건, 직무 평가 결과 등을 반드시 채용 공고에 포함시키도록 하고, 직무 역량 요건에 따라 후보자들을 평가하여 선발하도록 제도를 구축할 수 있다.
특히, 최근에 많이 도입되고 있는 e-HR과 같은 IT 시스템을 활용하면 직무 분석의 활용을 제도화하는 것이 훨씬 더 간편해질 것으로 보인다.
● 실행 포인트 3: 조직 단위보다는 일 중심으로 분석하라
우리 기업에서는 유사한 일을 다른 조직에서 수행하는 경우가 많이 있다. 예를 들면, 비교적 규모가 큰 대기업에서는 본사에 인사 부서가 있으며, R&D나 영업 조직에도 인사 업무를 수행하는 인력이 배치되어 있는 경우가 있다. 이러한 경우에는 이들을 하나의 직무로 간주하여 직무 분석을 수행하는 것이 더 바람직하다.
왜냐하면 이러한 직무 분석으로 인해 구성원들의 교육 훈련이나 경력 개발 등 육성에서의 효율성이 높아지며, 인력 운용의 유연성도 제고될 수 있기 때문이다. 그리고 앞에서 실패 이유로 제기되었던 바와 같이 조직 개편이나 업무 조정 등에 있어도 추가적인 직무 분석이 필요 없게 된다.
● 실행 포인트 4: 직무를 폭 넓게 정의하여 분석하라
전통적인 직무 분석이 시간 연구나 동작 연구에서 유래된 것처럼 서구식 직무의 범위(Job Breadth)가 매우 좁은 편이다. 이러한 서구 전통적인 직무의 개념과 비교해 볼 때 2 가지 이상의 직무를 우리 기업의 구성원들이 동시에 수행하는 경우가 많다. 예를 들면, 인사 부서의 직원들이 채용이나 평가, 보상, 교육 훈련 등 특정 직무에 전문적으로 배치되어 일을 하기 보다는 한 사람이 채용과 평가, 보상을 동시에 맡아 수행하는 경우가 많다는 것이다.
