![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0001.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0002.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0003.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0004.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0005.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0006.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0007.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0008.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-9](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0009.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-10](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0010.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-11](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0011.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-12](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0012.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-13](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0013.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-14](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0014.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-15](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0015.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-16](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0016.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-17](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0017.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-18](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0018.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-19](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0019.gif)
![[전략경영] 델컴퓨터 사례분석-20](http://images.happyhaksul.com/thumb/98/97071-0020.gif)
분야
ppt2. Issue
(1) portfolio
(2) International Management
3. External Analysis
(1) Industry structural analysis
(2) Strategic group analysis
4. Internal Analysis
(1) Value Chain
(2) Core Competency
5. Solution
(1) combining external & internal analyses
(2) Portfolio Strategy
(3) International Management
6. Conclusion
-New strategy for Dell
Threat of Entry : HIGH
1) PC산업 특성상 시장점유율을 유지, 확장하기 위해서는 지속적인 R&D 필요하다. 따라서 일정규모 이상의 투자비용이 필요하며 이에 의해
진입장벽이 높다고 판단된다.
2) 경제가 있는 산업이다. Desktop,server,laptop 세 제품군을 모두 생산할 때 시너지 효과가 날 수 있다. 그런데 desktop과 server의 생산
프로세스와 laptop의 생산 프로세스는 확연히 다르기 때문에 PC산업에서 경쟁력을 갖추기 위해선 기본적으로 인프라를 갖추는 것에 많은
투자를 해야 하며, 이로 인해 진입장벽이 높아진다.
3) PC생산은 단시간, 짧은 기술만으로 가능한 게 아니라 장시간의 연구와 기술력이 밑받침 되어야 한다. 따라서 진입장벽이 높다.
Bargaining Power Of Suppliers: HIGH
1) 공급자에 대한 SWITCHING COST 높음
: 컴퓨터의 핵심 부품 중 하나인 프로세서의 경우를 예를 들어 보면 검증된 공급자가 많지 않다. 따라서 Intel의 bargaining power가 막강할 수
밖에 없으며 intel과의 관계가 악화되거나, 문제 발생시 제품생산을 위한 핵심부품의 수급에 어려움을 겪을 수 있다. 따라서 대체가능성이 낮다.
2) FORWARD INTEGRATION이 쉽다.
: HARDWARE 개발,생산,조립까지 하는 IBM, Compaq와 같은 forward integration이 된 회사에 비해 상대적으로 부품수급이 불안정할 수 있다.
Bargaining Power Of Buyers: Low
1) 구매량: 1회당 구매량이 적고, 구매주기가 타 전자제품에 비해 길다.
2) 품질 안정성, BRAND 중요
: PC의 오락적인 기능 보다는 사무적인 기능이 중요시 됨에 따라 가격보다는 제품의 안정성, 디자인,BRAND가 더욱 중요하다.
3) 기업고객의 경우 SWITCHING COST 높음
: 기존 사용중인 brand와는 다른 brand를 사용할 경우 PC간 네트워킹의 문제가 발생할 수 있으며 컴퓨터 주변기기의 호환도 어려워 진다.
따라서 관리비용이 높아지게 된다.
4) BACKWARD INTEGRATION이 어렵다.
: 구매자 스스로가 자신의 need를 충족시키기 위한 제품생산이 거의 불가능하다.
