GE를 만들기 위해 실행한 것은 전략 기획팀의 50%를 정리하는 것을 포함한 대단위 인원 감축이었다. 또, 조직의 요점이었던 ‘sector level’을 없앴다. 이를 통해 잭 웰치는 조직의 계층을 9개에서 4개로 줄였다. 이러한 식의 다운사이징, 인원 감축 등으로 총수입은 1981년 272억 달러에서 1985년 292억 달러로
사업부장이 최고경영자에 직접 연결되는 직보체제를 구축하여 각 사업부에 대해서는 전략입안 기능 등 해당 사업에 대한 전권을 부여하였다. 웰치회장은 보수적이고 관료적인 조직에 활력을 불어넣기 위해 각계 각층과 지속적인 커뮤니케이션을 수행했는데, 81년 이후 17년간 1만 5,000명의 고위간부를
GE는 사업영역을 확대시키면서 지속적인 성장을 유지하여 1981년에 존스 회장이 은퇴할 당시 사업부의 수는 250개에 달하여 세계에서 가장 다각화된 기업체가 되었다. 그러나 GE의 사업범위가 전기관련분야로부터 사업성 있는 전기비관련 분야로 무차별 다각화됨에 따라서 GE의 비전과 장기전략 방향이
리더십도 결코 관과 해서는 안 됩니다. GE는 잭 웰치 라는 훌륭한 리더를 확보함으로써 20년 만에 세계일류 기업으로 성장할 수 있었다. 즉 이 두 가지가 서로 융합 될 때 기업의 시너지가 발생할 수 있는 것이다. 우리는 이러한 세계조류에 발맞추어서 세계 초일류 기업 중에 하나인 GE사를 통해서 GE의 기
GE의 무한계 경영문화 사례GE(General Electric)는 2006년도에 1, 683억 달러의 매출과 208억 달러의 순이익으로 2007년 미국 Fortune지의 "가장 존경받는 미국기업"과 "가장 존경받는 세계기업" 평가에서 모두 제 1 위의 영예를 차지한 세계 초우수기업체이다.
세계화의 급변하는 기업환경 속에서 전 세계의 초