조직관리의 변화를 도모할려면 설정된 목표가 적당히 어려워야 할 필요가 있다. 통상적 수준의 노력으로 달성될 목표라면 아무도 MBO에 대해 관심을 가지지 않을 것이다. 목표를 달성할 수 있는 사람이 흔하지 않다고 판단될 때 그것을 성취해 보려는 동기를 유발하고 목표몰입에 영향을 준다는 것이다.
구성원이 상황을 정확히 이해하고 동참할 수 있도록 도와줘야 한다. 이때 직원들 역시 위기 극복을 위해 스스로 헌신하려는 자세를 보일 것이다.
특히 떨어진 사기를 다시 끌어 올려 조직에 몰입할 수 있도록 하는 단계적 사기 진작 방안을 수립하는 것이 중요하다. 이를 시행하지 않는다면 기업 생존
구성원들에게 동기부여를 하는데 한계를 보였기 때문이다. 그 결과, 1990년대 들어와 한국의 기업들은 기존의 임금체계의 근간을 이루던 연공서열형 임금체계에 대한 비판과 이에 대한 대안의 모색이 활발히 이루어지게 되었다.
과거 국내기업에서의 성과급이라고 하는 것은 저임금을 보충하기 위한
동기부여에 대한 적절한 보상과 포상 그리고 자극 및 교육을 지원함에 따라서 그 능률을 높이고 또한 이러한 계기를 통한 기업에 대한 구성원들의 사명감을 높여주며 이것을 결국 지속가능 경영의 가장 핵심적인 요소가 된다는 것이다.
이에 국내 대기업 중에 한 기업을 선정해서 직원동기부여방안
기법이 요구되었으며, 과학적 관리법 적용에 따른 대규모조직의 비인격성 및 인간의 기계화 심화가 초래되자 이러한 문제를 해결할 수 있는 새로운 관리기법이 필요하였다. 이에 인간관계론은 과학적 관리론이 등한시하였던 인간적 요인 및 비공식적 측면의 중요성을 강조함으로써 과학적 관리론이