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분야
hwpⅡ.내부 마케팅
1. 내부마케팅의 발전 배경
2. 내부마케팅의 개념
3. 내부 마케팅의 중요성
4. 불황기 조직운영
5. 내부 마케팅의 측정
Ⅲ. 직무만족
1. 직무만족의 개념
2. 직무만족의 중요성
Ⅳ. 조직몰입
1. 조직몰입의 개념
2. 조직몰입과 조직원
Ⅴ.불황기 내부 마케팅 전략
1.커뮤니케이션전략
2.단골고객 유지와 비용절감 효과
3.전략적 측면과 전술적 측면 동시에 접근
4. 조직원의 몰입을 유도
Ⅵ.결론
내부 마케팅은 종업원들을 회사가 판매하는 제품/서비스와 강력한 감성적 연계성을 갖게 해 주는 최선의 방법입니다. 그와 같은 연계성이 없다면, 종업원들은 회사의 광고에 의해 설정된 기대(expectations)를 오히려 손상시킬 것입니다. 왜냐하면, 회사가 일반 대중과 약속한 것(브랜드에 대한)을 이해하지 못하여 의도한 바와는 다르게 일을 처리할 것이며, 실질적으로는 회사의 브랜드를 신뢰하지 못하고 심지어는 회사에 대하여 적대감을 느끼게 될 수도 있기 때문입니다.
종업원들이 회사 브랜드에 대하여 관심과 신뢰를 가질 때, 종업원들이 더욱 동기부여를 받게되고 회사에 대한 충성도가 높아진다는 사실이 밝혀졌습니다.
그러나 불행하게도 대부분의 회사들의 경우 내부 마케팅은 거의 무시되고 있음이 현실입니다.
회사의 경영층들은 종업원들이 회사의 비전과 전략에 대해 알고 있어야 한다고 인식하고 있지만, 종업원들이 회사의 브랜드 파워에 대해 확신을 가져야 된다고 그 필요성을 이해하고 있는 사람들은 매우 적습니다.
더구나 회사내 커뮤니케이션을 담당하고 있는 HR(human resource) 전문가들 조차도 성공적인 커뮤니케이션을 위한 마케팅 스킬을 결여하고 있습니다.
회사에서 브랜드 정보는 메모, 뉴스레터 등으로 종업원들에게 전해지고 있지만, 회사 브랜드의 독특한 차별성에 대하여 종업원들에게 확신을 줄 정도는 되지 못한 실정입니다.
마케팅 파트가 때때로 새로운 광고와 브랜딩 노력에 대하여 종업원들에게 알리고 있지만, 그 목적은 일반적으로 회사가 팔고자 하는 아이디어에 대한 것이 아니라 회사가 무엇을 하고 있는가를 사람들에게 말할 수 있도록 하는 데 있다는 점입니다.
리더들은 종업원들이 브랜드 비전을 더 잘 이해하고 열정을 갖도록 인도할 수 있어야 하며, 일상의 활동 속에 브랜드 비전이 살아있도록 해야 합니다.
4. 불황기 조직운영
미국 부동산 경기 침체에서 비롯된 불황의 그림자가 금융위기를 거치면서 전 세계 실물 경제에 막대한 악영향을 미치고 있다. 이미 2007년 말부터 경기침체를 겪기 시작한 미국의 경우 부동산 건설 분야에서의 실직한 사람 수만 66만 명이 넘는다. 금융위기의 직격탄을 맞은 금융업계도 전 세계적으로 이미 15만여 명을 감원했다. 실물 경제에 가장 큰 영향력을 미치는 제조, 소매, 서비스업에서도 대규모 감원이라는 태풍이 몰려오고 있다.
인력 감축은 불황기가 오면 기업이 가장 빈번하게 실행하는 구조조정 수단이다. 때로는 수익과 사업 규모 축소에 따라 감원이 불가피한 경우도 있다. 그러나 상당수 기업은 단기적으로 대규모 비용 절감 효과를 보기 위해 감원을 단행한다. 자사 핵심 사업이나 경기 침체에 따라 수정한 사업 전략과 무관하게 인력 효율화를 실행한 경우도 다반사였다.
기업들은 감원을 통해 단기적으로 그 생존을 연장할 수 있다. 그러나 무분별한 감원으로 경기 상승기에 성장 동력을 잃고 오히려 기업의 지속성을 해치는 경우도 있다. 이것이 바로 감원이 가능한 여러 노력을 선행한 뒤 취해야 할 최후 수단인 이유다.
과거 불황기에 대부분 기업들은 전체 임직원의 임금 동결, 일률적 임금 삭감 및 무급휴가 부여, 사업부별 일률적인 강제 퇴직 인원 할당 등의 방식을 통해 비용 절감의 단기적 효과를 극대화했다. 이로 인해 가시적으로는 비용 효율화라는 목표를 달성할 수 있었다. 그러나 조직 사기 저하, 핵심 인재 이탈, 생산성의 급격한 감소 등 부작용도 만만치 않았다. 장기적으로는 불황기 이후 이런 부작용을 극복하는데 상당한 노력과 비용이 든다는 교훈도 얻었다.
이 때문에 몇몇 기업은 인건비 효율화를 추진할 때 매우 정교한 접근법을 시도하고 있다. 소비자 개개인이 느끼는 제품의 이점이 모두 다르듯이 자신에게 주어지는 다양한 보상 요인에 대해 직원 개개인이 느끼는 효용도 완전히 다르다. 건강한 직원에게는 의료 보장 혜택의 축소가 별다른 충격을 주지 않는다. 그러나 본인이나 가족이 질병으로 고통 받고 있는 직원에게는 의료보장 혜택 축소가 월급 삭감 이상으로 심각한 타격을 줄 수 있다.
불황으로 인건비 효율화를 피할 수 없는 상황이라면 직원에게 제공하는 모든 유무형의 혜택을 보상으로 간주해 항목화하고, 여기에 들어가는 비용을 면밀히 파악해야 한다. 임직원 집단을 세분화한 뒤 각 세분집단별로 필요성은 높지 않지만 투입 비용이 큰 부분부터 줄이는 것이 효과적이다.
직원 세분화는 비단 인구통계학적 특성뿐 아니라 직무 유형, 사업 유형, 성과 창출 유형 등 다양한 차원에서 접근해야 한다. 때문에 불황이 회사에 미치는 영향의 정도와 자사의 상황을 고려해 적합한 기준을 선정해야 한다.
예를 들어 영업직의 경우 성과급은 유지하되 기본급을 동결하고, 기획 및 핵심 지원 부서직원에게는 성과급을 삭감하고 기본급은 유지하는 등 직무 유형에 따른 차별화 방식을 구사할 필요가 있다. 그래야 회사 전체적으로 비용은 줄이고, 모든 직무 수행자가 지속적으로 성과를 창출할 수 있는 환경을 만들 수 있다.
인건비 효율화 및 감원 조치는 모든 조직원에게 극도의 스트레스를 준다. 그러나 효율화를 피할 수 없다면 기업의 기초 여건을 더욱 튼튼히 해 후일의 성장과 도약을 할 수 있는 긍정적 변화의 과정으로 인식할 필요가 있다. 인건비 효율화를 기업이 성취하고자 하는 장기 비전 달성의 과정으로 인식할 때 조직 구성원의 동참을 극대화할 수 있고, 조직의 가치도 보전할 수 있다.
이를 위해서는 적절한 변화관리가 필요하다. 기업이 가진 많은 자산 가운데 변화를 직접 느끼고 경험하는 주체는 인적 자산이 유일하다. 기계와 공장은 처분해도 말이 없지만 회사를 떠나야 하는 사람들, 이를 지켜봐야 하는 남은 사람들은 그 고통을 고스란히 떠안아야 한다.
사람은 변화의 주체이자 감정을 갖고 변화의 고통을 피부로 느끼는 객체이기도 하다. 따라서 인사 관리자는 최고의 변화 관리자 역할을 담당해야 한다. 불황에 따른 효율화나 감원은 어쩔 수 없이 조직 구성원에게 ‘분노’ ‘슬픔’ ‘사기저하’ 등을 유발한다. 또 일시적 생산성 저하와 핵심인력 이탈 등 부정적 결과도 수반한다. 직원의 감정적 스트레스 및 물리적 생산성 감소를 줄이고 핵심 인재 이탈을 최소화하려면 객관적이고 투명하며 적극적인 대화가 필요하다. 합리적 근거와 기존 규칙을 근거로 직원들과 적극적으로 교류해 불필요한 오해와 슬픔을 최소화해야 한다.
고통 과정이 개인과 조직에 더 나은 미래로 나가기 위한 피할 수 없는 것임을 꾸준히 알려줘야 한다. 이로 인해 얻을 수 있는 효과와 비전을 명확히 제시함으로써 구성원이 상황을 정확히 이해하고 동참할 수 있도록 도와줘야 한다. 이때 직원들 역시 위기 극복을 위해 스스로 헌신하려는 자세를 보일 것이다.
특히 떨어진 사기를 다시 끌어 올려 조직에 몰입할 수 있도록 하는 단계적 사기 진작 방안을 수립하는 것이 중요하다. 이를 시행하지 않는다면 기업 생존을 위해 시도한 변화는 부작용만 남기고 오히려 조직의 장기적 생존을 위협할 것이다.
이정환 저 | 상지대 대학원 발행, 마케팅 전공
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