콜라 이외에도 환타, 스프라이트, 등과 같은 대체 탄산음료를 출시함으로써 대체재의 위협을 감소시킴
구매자(Bottler) 위협 ------>“낮다!”
구매자 독점
초기에는 코카콜라, 펩시 이외에도 다수의 CP들이 존재했었고 콜라 브랜드 인식도 낮았기 때문에 Bottler가 우위에 있었지만 콜라의 브랜드가 강화
전략을 사용하였다. 1999년, 저가 브랜드의 위협이 사라짐에 따라 CCE는 20년 만에 처음으로 소매가격을 인상하였다. 이 전략은 코카콜라 클래식의 브랜드를 프리미엄 브랜드로 포지션 하기 위한 것이었다. PBG도 머지 않아 가격 인상에 동참하였다. 이에 대한 고객들의 반응은 구매 감소였다. 1999년과 2000
콜라를 비롯한 탄산음료시장은 여러 잠재 리스크에 노출돼 있다. 콜라는 미국 국내보다는 해외시장에 매출의 상당부분을 의존하고 있는데, 일본, 중국, 남미 등 키마켓(Key Market)의 경제상황이 썩 좋지 않다. 미국 국내시장 역시 아동비만과 관련된 문제와 코카콜라 브랜드와 맛이 소비자에게 식상해 지
과 해외시장 확대에 따른 발빠른 경영 전략적 대응에서 나온 것이라고 볼 수 있다. 영화의 제작, 배급, 상영 등 변화된 환경 요인에 발맞춰 효율적이고 능률적인 시스템 개발에 의한 새로운 경영시스템으로 전환한 것이다. 이들 경영자들은 영화를 철저한 비즈니스의 산업적 개념으로 상품화 하여 수익
콜라사업에서는 피자헛, KFC, 타코벨 등 외식업체와의 전략적 제휴를 통해 안정적인 수요확보에 노력했다. 이처럼 과감한 사업 확장, 공동마케팅 등을 통해 펩시는 꾸준히 경쟁력을 확보해 나갔다.
➁ 도전정신_비교브랜딩
펩시는 영원한 1위인 코카콜라를 앞서기 위해 지칠 줄 모르는 도전정신을