기업 문화를 구축한 것이다. 그는 GE를 지구상에서 가장 비관료적이고 벽이 없는 조직 문화로 재구축하는 것을 최우선 과제로 했으며, 이를 통해 GE를 가장 경쟁력이 높고 탄력 있는 조직으로 만드는 것을 최대의 목표로 하였다. 이를 위해 그가 GE에 도입한 경영 혁신 도구가 ‘워크아웃(Work-Out)’ 운동이
웰치는 GE 안에 존재하는 대기업병과 관료주의 타파가 GE의 혁신에 필요하다는 점을 철저히 인식하고 이를 실천하기 위한 노력을 취임 후부터 임기 내내 시행하였다. 그 중에 대표적인 것이 워크아웃(Work Out)과 벽 없는 조직으로, 비전공유와 논의만 하고 실행은 못하는 관료주의 타파를 위해 워크아웃(W
변화시켰으며 모든 사람이 참여하고, 모든 사람이 제 목소리를 낼 수 있는 조직으로 전환시키는 데 핵심적인 역할을 수행하였다고 볼 수 있다. Work Out은 전 세계 적으로 확산돼 국내에서도 몇몇 대기업에서 도입되어 활용되고 있으며 그 성과는 긍정적인 것으로 보고되고 있다.
3. GE 경영철학
가장 자유로운 분위기에서 공통의 주제를 놓고 토론하여 그 해결방안을 찾아내 함께 실행하는 열린 기업문화의 첫 시도이다. 전 직원의 활발한 의사소통을 통해 창출된 다양한 아이디어를 경영에 적용하기 위한 이 운동은 현재 GE 개혁의 핵심이 되고 있다. 한국 GE도 매년 전 사원이 참가한 가운데 두
GE의 수입은 47억 달러에서 66억 달러로 올랐다.
식스 시그마 추진기간(1995-2000): 웰치의 마지막 보루로서 제조분야뿐만 아니라 일상 업무 등 비 제조 분야에 있는 모든 임직원들에게 높은 수준의 통계분석을 가르쳐 결점을 몰아냄으로써 기업에서 하는 모든 일이 식스 시그마 수준을 달성하도록 하는 시