팀장 리더십
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hwp지난해부터 학위 논문을 준비하면서 리더십에 관심을 가지게 되었으며, 국내외 학자들이 지은 리더십 관련 책을 여러 권 읽었다. 이 중 가장 기억에 남는 책 중의 하나가 ‘팀장 리더십’이다. 대부분의 책들이 리더십의 이론을 중심으로 다루고 있는데 비해 이 책은 내가 그대로 본받아 실천할 수 있도록 내용이 구성되어 있기 때문이다. 문용린 전 교육부 장관도 이 책의 추천사에서 ‘단지 이론에만 머물지 않고 현장 실무자들이 바로 활용할 수 있는 다양하고 세심한 지침들이 있어 리더의 위치에 있는 사람뿐 아니라, 리더가 되기 전부터 익혀두면 유용할 것이다’라고 하였다.
이 책의 저자인 밥 애덤스(Adams)는 ‘리더십 형성에 중요한 핵심 개념을 균형 있게 발전시키면 누구나 뛰어난 리더가 될 수 있다’고 주장한다. 언뜻 보면 ‘리더의 능력은 선천적으로 타고 난다’는 특성론자들의 주장과 정반대의 입장인 것 같이 생각된다. 그러나 선천적이든 후천적이든 리더는 필요한 자질을 갖추어야 한다고 인식하고 있음을 알 수 있다.
리더의 자질에 대하여도 여러 가지 의견이 있다. 이 책에서는 리더십의 핵심 개념들을 균형 있게 발전시키는 사람이야말로 리더로서의 자격을 갖추는 것이라고 전제하고, 그 핵심 개념에 대해 19장으로 나누어 리더로서 해야 할 일 또는 하지 말아야 할 일 등을 현장감 있게 나열하고 있다. 즉 각 기관의 리더 및 구성원들이 현장에서 부딪히는 문제들에 대해 현명하게 대응할 수 있도록, 커뮤니케이션, 동기 부여, 코칭, 임파워먼트, 팀워크, 시간관리, 갈등관리, 변화관리, 인재채용, 직원평가, 문제 직원 다루기, 직원관리, 자기표현, 자기관리, 실수에서 배우기, 자발적 참여, 솔선수범, 신세대 노동력, 지속적인 교육에 대해 상세히 설명하고 있다. 어느 것이 더 중요하고 덜 중요하다기 보다는 리더라면 모두 갖추어야할 개념들로 생각된다.
그러나 공무원이라면 누구나 이러한 개념들을 이해하고 실천할 수 있을까? 또 이를 실천한다면 리더로서 과연 성공할 수 있을까?라는 의문을 던지지 않을 수 없다. 세상의 모든 이치가 그렇듯이 리더로서의 자질을 갖추기 위해서는 기본적인 바탕 내지는 기초가 있어야 한다. 모래사막에 집을 지을 수는 있을지 모르지만 탄탄한 바탕이 없다면 언젠가는 무너질 수밖에 없기 때문이다.
리더십은 ‘리더가 조직의 목표를 달성하기 위하여 구성원들의 활동에 영향력을 행사하는 과정’으로 볼 수 있으며, 이 경우 리더를 따르는 구성원들이 있어야 함은 필수적이다. 결국 리더십은 리더와 구성원 즉, 사람과 사람의 관계에서 성립되는 것으로 인간관계에서 출발하는 것이다. 인간관계 능력은 다른 사람과 신뢰적 관계를 맺는 것이다.
이러한 맥락으로 볼 때 리더에게 기본적으로 요구되는 바탕은 ‘신뢰’라고 생각한다. 개인 차원의 ‘신뢰성’과 대인관계의 ‘신뢰’가 리더십의 기본적인 전제 요소로 요구된다. 스티븐 코비(Covey)는 ‘개인 차원의 신뢰성이란 성품과 역량의 조합’이라고 한다. 즉 내가 어떠한 존재인가를 나타내는 성품과 내가 무엇을 할 수 있는가의 역량을 말한다. 만약 성품에 대해서는 믿음을 갖고 있지만 역량을 믿지 못한다면 자신을 신뢰하지 않을 것이다. 결국 자기 계발을 위해 꾸준히 노력하지 않는다면 자신에 대한 신뢰성도 없게 된다.
특히 대인관계에서 성패의 뿌리는 신뢰의 유무에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 서로가 신뢰성에 기초하여 서로를 신뢰하고 도우며 상호 의존관계가 형성될 때 합리적인 리더십이 발휘될 것이다. 리더가 신뢰를 얻지 못한다면 어느 구성원들이 리더를 믿고 따르겠는가? 따라서 리더가 되고자 하는 자는 기본적으로 ‘신뢰’라는 필요충분조건을 갖추고 난 후에 이 책에서 주장하는 리더십의 19가지 핵심 개념을 이해하고 실천해야 한다고 생각한다.
이 책을 몇 번 읽으면서 많은 부분에서 감명을 받았다. 가장 기억에 남는 세 가지만 언급하고자 한다. 첫째, 직원들의 동기를 성공적으로 이끌어내는 방법의 하나로 자신의 리더십 즉, 자신이 지니고 있는 약점까지도 정확하게 평가해야 한다는 것이다. 정말 그렇다. 그러나 현실적으로 볼 때 구성원들이 리더를 평가한 적은 한번도 없었다. 리더십 능력은 리더가 자신을 평가하는 것이 아니라 구성원들에게 어떻게 비쳐지는가를 평가받는 것이다. 따라서 리더는 공정한 준거에 의해 구성원들로부터 정확한 평가를 받음으로써 자신의 장단점을 파악하여 리더십을 계속 발전시킬 수 있도록 노력하는 열린 사고를 가져야 한다.
둘째, 최고의 인재를 채용하기 위해서는 여러 단계별 계획을 세워 지원자들을 철저히 걸러내어야 한다는 것이다. 그러나 우리 공무원 조직에서는 대부분 객관식 필기시험으로 직원 채용을 결정하기 때문에 이런 단순한 방법으로 공직자로서의 적격자를 채용한다고 할 수는 없을 것이다.
최근 기업들은 업무 적응이 빠르고 이직률이 낮은 실무형 인재를 뽑기 위해 채용 전형 방법을 바꾸고 있다고 한다. 실무능력을 제대로 측정하기 위해 면접을 확대한다는 것이다. 우리 공무원 조직에서도 여러 단계의 임용 절차를 도입하여 열성적으로 국민을 위해 봉사하는 공직자를 골라 뽑아야 할 것이다. 또한 현재 근무하는 직원들은 개인의 능력과 적성에 맞는 적재적소에 배치하여 인적 자원을 최대한 활용할 수 있도록 노력해야 한다.
셋째, 직원평가와 관련하여 긍정적인 평가와 부정적인 평가를 동시에 하도록 해야 한다는 것이다. 특히, 지속적인 감독이 필요한 직원이 있는가 하면, 업무에 지나친 열의를 보이는 직원들에게는 감독하는 것이 오히려 방해가 될 수도 있다는 것을 염두에 두고, 직원 개개인에게 적합한 방법으로 평가해야 한다는 지적은 우리 공직사회의 정곡을 찌르는 부분이다. 지금까지 공무원에 대한 업무 평가는 1년에 두 번 정기적으로 이루어지는 근무성적 평정이 고작이다. 그나마 업무 능력이나 근무 실적보다는 연공서열 위주로 할당식 상대평가가 이루어지는 것이 일반적이다. 최근에는 다면평가를 병행하고 있으나 아직까지는 초기단계로서 보완해야 할 부분이 많다. 앞으로는 개인의 발전과 조직의 발전을 동시에 가져올 수 있는 다양한 평가제를 도입할 필요가 있다.
이 책을 읽으면서 나 자신에 대해 많은 부족함을 느꼈다. 지나간 일이지만 실수에 대해 부끄럽기도 했다. 놀랄 정도로 빠르고 명쾌하게 업무를 처리하는 직원, 밤늦도록 혼자 사무실에 남아서 묵묵히 일을 마무리하는 직원, 매일 파일을 저장해 다니며 집에 가서도 쉬지 않고 일을 해오는 직원, 어려운 상황에서 나를 위해 대신 앞에 나서는 직원..... 이들의 어려움을 뻔히 알면서도 한번도 칭찬의 말을 제대로 못한 것이 가장 후회스럽다. 물론 마음속으로야 한없이 고맙고 정말 대단하다는 감탄을 하지만 본인들에게 진심을 전달하지 못했으니 무슨 소용이겠는가? 직원 관리에 있어 ‘직원의 능력을 인정하고 포상하라’는 문구가 새롭게 다가온다.
‘마음의 각오를 단단히 한 상태에서 꾸준히 노력한다면 누구든 훌륭한 리더가 될 수 있다’는 저자의 주장을 격려 삼아 이 책에서 제시하고 있는 리더십에 필요한 핵심 개념들을 현장의 여건에 맞춰 실천하려고 노력하고 있다. 오늘 아침에도 ‘나는 지금 리더로서의 역할을 다하고 있는가?’를 마음에 새기면서, 무엇보다 우리 총무팀 직원들이 즐거운 마음으로 능력껏 일할 수 있는 분위기를 만들어 주려고 한다. 혁신에서도 솔선수범으로 직원들의 역할 모델이 되고자 다짐한다.
