컴팩의 생산 혁명 - 셀 생산 방식
분야
hwp자기완결형 작업 구조
이러한 셀 생산 방식을 작업 형태에 따라 좀더 나누어 보면, 과 같이 1인 방식, 순회 방식, 분할 방식이라는 세가지 종류가 있다. 1인 방식은 말 그대로 1인이 1셀에서 처음 공정부터 마지막 공정까지의 모든 공정을 책임지고 생산하는 것이다. 따라서 다른 작업자의 작업 속도에 전혀 제약받지 않고 자주 관리를 할 수 있기 때문에 작업 효율성이 가장 높다. 그러나 이것이 가능하려면 숙련된 만능공이 필요하고, 각 셀마다 검사 장비와 같은 코스트가 큰 장치가 필요할 경우에는 설비 투자 부담이 따른다는 단점이 있다. 순회 방식은 몇 명의 작업자가 1셀을 공유하되 돌아가면서 자기 책임하에 생산하는 방식이다. 따라서 상황에 따라 작업자 수를 조절할 수 있기 때문에 생산량 변동에 대응하기 쉽다는 장점이 있다. 반면 작업자간 추월이 곤란하여 작업 속도가 가장 늦은 작업자에서 사이클 타임이 결정되고, 1인 방식과 마찬가지로 숙련된 만능공이 필요하다는 단점이 있다.
분할 방식은 전체 작업 공정을 몇명의 작업자가 분담 수행하는 방식이다. 따라서 최소 단위의 다능공으로도 가능하기 때문에 작업자의 숙련 기간이 짧고 이동 거리면에서도 효율이 좋다는 장점이 있다. 그러나 1인 방식이나 순회 방식에 비해 불완전한 자기완결형 생산 방식이기 때문에 라인 밸런스(Line Balance)가 붕괴되기 쉬우며, 일을 통한 성취감을 느끼는 데도 한계가 있다. 이러한 점에서 볼 때 분할 방식은 1인 방식이나 순회 방식을 목표로 하는 과도적인 셀 생산 방식이라고 할 수 있다.
세계 제1의 PC 업체 컴팩
이러한 셀 생산 방식의 도입이 늘어나고 있는 데에는 몇가지 이유가 있다. 그러나 기본적으로는 기존의 라인 생산 방식이 최근의 환경 변화에 적절히 대응하기에는 근본적인 한계를 가지고 있기 때문이다. 컴팩은 바로 이러한 인식하에 셀 생산 방식으로의 변화를 통해, 지속적인 고속 성장의 과정에서 경쟁 격화로 인한 과도기적 어려움을 딛고 다시 일어서 세계 제1의 PC 업체로 성장할 수 있었다. 이하에서는 컴팩의 성공 사례를 좀더 구체적으로 살펴보자. 창업 12년만에 세계 PC 시장의 정상에 우뚝 선 컴팩(Compaq)의 성장은 가히 기적이라고 할 만하다. 1982년 미국 텍사스의 시골 도시 휴스턴에서 처음으로 IBM 호환 기종인 휴대용 PC를 생산하기 시작한 컴팩은 매년마다 성장 신기록을 세우더니, 1985년에는 매출 5억 4천만 달러를 기록하여 미국의 기업사상 최단 시일인 창업 4년만에 Fortune 500대 기업에 진입하게 된다. 이러한 추세는 1990년 매출 35억 9천9백만 달러가 될 때까지 멈출 줄을 몰랐다. 1991년에는 PC 업계의 경쟁 격화로 인해 창업 이래 처음으로 매출은 9% 감소된 32억 7천1백만 달러, 이익은 전년 대비 71.2% 감소된 1억 3천만 달러로 떨어졌다.
그러나 1992년에는 입문자용 저가 PC인 프로리니어(Prolinear)의 성공으로 또 다시 일어섰다. 그 결과 1994년에는 PC 출하 대수 483만대, 매출 108억 6천6백만 달러로 컴퓨터 업계의 거인이라고 불리우는 IBM과 Apple을 누르고 문자 그대로 제계 제1의 PC 업체로 변신하는 드라마를 창출한 것이다. 컴팩이 과도기적인 어려움을 딛고 일어서 기적과 같은 드라마를 연출할 수 있었던 비결은 과연 어디에 있는 것일까?
주문형 생산 체제의 확립
1991년은 PC 시장의 양적 확대와 다양화라고 하는 시장 상황의 변화로 인해 PC 사업의 방향 자체를 결정하기가 극히 어려운 때였다. 즉 수요 예측을 조금이라도 잘못하면 갑자기 대량 악성 재고를 발생시키게 되는 것이다. 이러한 재고는 막대한 자금을 잠재우고 있는 것과 같은 것이며, 가격을 내리지 않으면 처분할 수 없게 되어 결국에는 경영 이익을 압박하는 커다란 요인이 되고 만다. 이 때 성장의 정체 단계를 맞이한 컴팩은 어쩔 수 없이 경영진의 교체와 더불어 인원 삭감도 단행하였다. 새로운 사장으로 취임한 마케팅 출신의 화이화는 이러한 시장 상황하에서 컴팩이 재성장하기 위해서는 기존의 원가 철학 및 생산 체제를 근본적으로 바꿀 필요가 있다고 생각하였다. 즉 초창기의 정책인 고품질, 고성능, 고가격에서 고품질, 고성능, 저가격 정책으로 바꾸고, 예측형 생산 대신에 판매점이나 최종 고객인 사용자로부터 주문이 오고 나서 생산하는 주문형 생산(Build to Order) 체제로 이행해야 한다는 것이다.
이러한 정책의 실현을 위해 컴팩은 1992년 6월에 PC 업계의 통상 관념을 깨트린 입문자 수준의 저가격 PC인 프로리니어를 개발 판매함과 동시에, 전사 차원에서 철저한 리엔지니어링(Reengineering)을 추진하게 되었다. 특히 제조 부문에서는 주문형(Order Made) 체제로 자전거를 만들고 있는 마쓰시다(松下)산업의 자회사인 내셔날자전차공업과 같은 소비자용 상품을 대량 생산하고 있는 세계적 기업의 생산 방식들을 철저하게 연구했다. 그 결과 주문형 생산 체제에 가장 적합한 새로운 생산 방식으로서 고안된 것이 바로 셀 생산(Cell Manufacturing) 방식이다.
라인 생산의 근본적 한계 인식
셀 생산 방식의 도입은 최초 스코틀랜드의 아스킨 공장에서 1994년 1/4분기에 시험적으로 이루어졌다. 그 후 결과가 좋았기 때문에 주력 공장인 휴스턴 공장에서도 1994년 8월부터 부분적으로 도입했다. 그리고 이미 싱가포르에서도 시험적으로 적용되고 있다. 최종적으로는 브라질의 자그아리나 공장이나 중국의 심천 공장에서도 셀 방식을 도입할 생각이다. 그리하여 앞으로는 셀 생산 방식을 전세계의 생산 거점에 확대해서 주문형 생산이 완전 가능한 체제를 만들 계획이라고 한다. 그렇게 되어야 컴팩은 고객이 원하는 장소에, 원하는 시점에, 저렴한 가격으로, 필요한 양만큼 PC를 공급할 수 있다는 것이다. 1992년 프로리니어를 개발할 당시 휴스턴 공장에는 VIM(Vertical Integration Manufacturing) 라인과 이것을 개선하여 라인을 단축한 프로그레시브(Progressive) 라인이 있었다. VIM은 작은 부품을 사전 조립해서 서브 시스템을 만들고 최종 조립은 흐름 작업으로 해서 50 - 80명의 종업원들이 라인에 배치되어 수직적으로 통합해가면서 생산하는 방식이다. 프로그레시브 라인은 VIM에서의 사전 조립을 조금 더 증가시켜 라인에서의 조립 공수를 적게 한 것이다. 이 방식에서는 15 - 20명의 작업자들이 라인을 따라 배치되고 인원은 VIM의 반 이하로 삭감되었다. 그러나 기본적으로 흐름 작업에 의한 라인 생산이라는 점에서는 변함이 없었다.
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