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조직 구성에 있어서 리더의 역할은 굉장히 중요한 역할을 좌우한다고 볼 수 있습니다. 같은 조직이라도 우두머리가 바뀌게 되면 전혀 다른 조직으로 변모하는 사례를 우리는 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 이처럼 많은 리더들이 어떻게 하면 구성원들이 자발적으로 책임 있게 일할 수 있을까를 고민합니다. 여기 임파워먼트에 성공한 사례가 있습니다. 그것도 전통적인 지시 명령이 뿌리 깊게 자리 잡은 미 해군 핵잠수함에서 말이죠.오늘은 망가져가던 조직을 저자는 어느 날 예상하지 못했던 곳에 여러 면에서 꼴찌 수준인 산타페함이었죠. 그에게는 산타페함을 6개월 안에 실전 배치할 수 있는 상태로 준비시키라는 임무가 주어지는데요, 성과지표가 형편없고 사기가 떨어진 조직을 모든 면에서 끌어올려야 하게 된 겁니다. 대신 함정을 돌아다니며 구성원들에게 질문을 했습니다. ‘내가 바꾸지 않기를 바라는 것은 무엇인가?’ ‘바꾸어주기를 바라는 것은 무엇인가?’ ‘귀관이 내 입장이라면 가장 먼저 무엇을 하겠는가?’ ‘귀관이 하는 일에 방해가 되는 것은 무엇인가?’ ‘현재의 운영방식에 가장 크게 좌절감을 느끼는 일은 무엇인가?’ ‘내가 귀관에게 해줄 수 있는 이런 질문들에 대한 대답을 깊게 검토했습니다. 거기서 조직운영의 방향을 잡은 거죠. 그는 이 함정에 대해 잘 모르기 때문에 운영에 대해서는 승조원들에게 의존할 수밖에 없었는데요, 그 덕분에 진정한 호기심으로 물어보게 되었죠. 알아보니 조직은 악순환에 빠져있었습니다. 잘못된 방식으로 일을 하니 실수가 잦았고, 그래서 사기가 저하되고, 실수만 피하려는 보신주의가 만연해진 거죠. 어떻게 하면 실수를 피하는 태도에서 뛰어난 성과로 향하게 할까가 과제였습니다. 마르케함장은 과거 윌로저스함에서 리더십 실패의 쓴 맛을 본 적이 있었습니다. 재량권을 주기 위해 장교들에게 개략적인 지침만 주고 각자 업무 목록을 만들도록 지시를 했었는데요, 결과적으로 실수로 인해 재작업을 하거나 시간을 맞추지 못하는 일들이 생겨났습니다. 그렇게 되자 다시 명령을 쏟아내야 했죠. 그때 그는 리더-팔로워라는 기본 구조 자체가 문제임을 깨닫습니다. 권한위임도 하나의 지시로 받아들여지는 거죠. 거기에는 이런 가정이 있습니다. ‘나는 너에게 권한을 위임할 권위와 능력이 있다 (너는 그렇지 않다).’ 말로는 권한을 위임한다고 하지만 이 내적 모순 때문에 실패할 수밖에 없다는 거죠. 리더-팔로워구조에서는 리더십이란 윗사람들의 일이고, 이제 그는‘리더-팔로워’에서 ‘리더-리더’로의 전환, 즉 모두가 리더가 되어 자기 일에 책임을 지고 결정하는 체제를 만들기로 결심합니다. 예를 들어 승조원의 휴가를 승인하는 데 7단계 결재를 거쳐야 하고 이로 인해 휴가신청이 밀려있다는 불만이 제기되었을 때, 마르케 함장은 반장에게 병사 휴가결재권을 부여합니다. 이를 그들과 진지하게 의논하죠. 그러자 그들은 휴가만이 아니라 각 분대의 성과에 책임을 지겠다고 이렇게 휴가 승인권으로 작게 시작된 권한 위임은 이후 3년간 여러 면에서 결정권을 하부로 내리는 범위를 확대해갑니다. 진정한 권한위임이 되려면 역량이 있어야 하고, 조직의 방향을 이해하고 있어야 하죠. 그래서 통제권에는 두 가지, 역량과 명료성이 필요합니다. 즉 훈련과 소통이 충분할 때 조직의 하부에서도 리더로서 일하게 된다는 겁니다. 또한 리더로서 인식을 위해 주도적인 언어를 쓰도록 권한이 없는 사람들은 ‘허가를 바랍니다’ ‘이렇게 하고 싶습니다’ ‘어떻게 하면 좋겠습니까?’라고 말하죠. 상사가 잘못 지시를 해도 지적을 못해 조직을 위험에 빠뜨리기도 합니다. 그들이 쓰기로 한 주도적인 언어는 이런 것들입니다. ‘제 계획은 이렇습니다’ ‘저는 이렇게 하겠습니다’ 의 저자 스티븐 코비가 산타페함을 방문한 적이 있는데요, 그는 항해가 시작되던 함교 위에서 본 광경을 이렇게 표현했습니다. “이전에는 결코 보지 못했던 수준의 권한위임이 일어나고 있었다. 사람들은 함장에게 와서 끊임없이 이런저런 계획을 보고했다. 대개는 ‘알았네’라고 대답했다. 그의 허락이 필요한 일은 적었고 대부분은 함장의 개입이나 확인 없이 진행되었다. 승조원들은 놀라운 수준의 자발성을 발휘했고, 낮은 목소리로 끊임없이 대화를 주고받으며 정보를 공유했다.” 권한위임이 되려면 구성원 역량 향상을 위한 노력이 필수죠. 아주 위급한 상황이 아니라면 그들이 스스로 상황을 판단할 기회를 줘야 하고, 간단하게라도 의견을 청해야 한다고 저자는 말합니다. 단 몇 분이라도 의견을 내도록 하는 것은 그들의 훈련에 결정적입니다. 상관이 결정하고 지시하면 누구도 그 문제를 깊이 생각하지 않게 되죠. 이는 훈련의 기회를 박탈하는 것과 같습니다. 같은 이유에서 산타페함은 검열관을 환영하는 행동원리를 만듭니다. 보통 함선에서는 검열관의 지적을 기피하고 방어하려고 하는데요, 오히려 검열관 환영하기를 통해 의견을 교환하고, 다른 케이스에서 배우고, 문제를 발견하고 기록하는 장으로 활용했습니다. 검열관들이 승선할 때 승조원들과 오가는 대화는 “이런 점에 문제가 있습니다. 다른 함선에서는 이 문제를 어떻게 해결하는지 알고 계십니까?”였습니다. 검열관들은 주도적이고 배우고자 하는 이들의 태도를 주목했습니다. 검열점수도 높게 받게 되었죠. 더욱 중요한 것은 ‘언제 어디서나 배운다’라는 계속해서 우수한 성과를 냈습니다. 또한 세 명의 해군 PRT 사령관이 배출되었고, 두 명의 부함장은 모두 함장이 되었죠. 상당한 승진자가 배출되는 등 인재 육성이 결과로 나타났습니다. 저자는 말합니다. ‘리더-리더’모델이 핵잠수함에서도 성공했는데 여러분도 못할 이유가 없다고요. 임파워먼트에 관한 영감이 넘치는 사례입니다.
