[사례분석] 닌텐도의 성공사례 분석
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분야
docIntroduction
1. 시장의 절대 1위였던 왕자의 추락 과정
2. 추락 과정에서 나타난 조직적인 문제점
3. 왕좌의 탈환
4. 성공과정에서 분석해 본 닌텐도의 조직적 변화. 기업문화
Conclusion
조직(Organization) 이란 공동체(Organizational)의 목표와 개인(Individual)의 목표를 위해 모여있는 사람들의 집합체이다. 지구상에 많은 조직이 있지만 이 조직(Organization)의 정의대로 가장 역동적으로 움직이는 집단은 서비스, 상품을 제공하고 이윤을 추구하는 기업일 것이다. 기업들은 목표를 향해감에 있어 때로는 목표를 향해 순조롭게 나아가기도 하지만 때로는 내외부적인 상황의 악화로 어려움을 겪기도 한다. 이런 어려움에 처한 기업들은 어려움을 극복하지 못하고 시장에서 도태되기도 하지만 때로는 기업의 혁신(Innovation)을 통해 더욱 강한 경쟁력을 가지게 되기도 한다. 불과 몇 년 전만해도 경쟁사 뒤져 시장에서 추락하고 있다가 창의적인 아이디어와 혁신적인 제품으로 Sony, MS를 물리치고 비디오게임시장의 왕자를 재 탈환한 닌텐도의 조직행위론적인 변화 (Changes In OB)를 분석하고자 한다.
1. 시장의 절대 1위였던 왕자의 추락 과정
비디오게임이 탄생한 1980년대 초반부터 1994년까지 닌텐도는 비디오 게임을 한 번 해 본 사람들은 모르는 사람이 없을 정도로 유명한 기업이 되었고, 또한 경쟁 기업들이 넘볼 수 없을 정도로 시장의 절대적인 위치를 차지하고 있었다. 하지만 이런 독점적 시장에 여러 대기업들이 진출하고자 했고 그로 인해 나온 것이 Sony의 PlayStation이다. 닌텐도의 약점인 높은 수수료, 한계적 유통망 등의 약점을 파악한 소니는 이를 공략하여 PlayStation출시와 거의 동시에 시장의 1위 자리를 차지하게 된다. 시장의 자리를 빼앗겼지만 오랫동안 쌓아온 게임개발 노하우 때문에 휴대용 게임기 시장에서 여전히 1위를 차지할 수 있었다. 또한 비디오 게임시장에서도 Nintendo64는 많은 협력사들이 떠났지만 닌텐도 자체의 우수한 소프트웨어 제작능력으로 1위는 아니지만 여전히 많은 소프트웨어를 판매하는 게임기로 자리매김하고 있었다.
21C 들어와서 닌텐도는 본격적으로 경영위기에 겪게 된다. 비디오 게임시장에서는 PlayStation2의 선전과 거대기업인 MS의 X-Box의 막강한 마케팅과 협력사에 맞서 닌텐도는 혼자 싸워야 했다. 시장의 1위를 차지했던 휴대용 게임기 분야에서는 경쟁자는 나타나지 않은 상태였지만 Sony나 이 시장에 진출할 기회를 호시탐탐 노리고 있었고 시장은 PDA, 휴대폰 등 디지털 컨버젼스 기기로 인해 점차 시장규모가 축소되고 있었다. 거기에 닌텐도의 자사개발 소프트웨어 판매마저 부진해 이 시기에 닌텐도는 게임산업 진출 최초로 적자를 기록하게 된다.
2. 추락 과정에서 나타난 조직적인 문제점
1. 독단적인 리더십
비디오게임산업의 초기시절 닌텐도의 성공은 전 CEO인 야마우치히로시의 카리스마 리더십과 그 주변에 포진해 있던 우수한 인재들이었다. 야마구치히로시는 당시 비디오게임 시장의 현황과 경쟁자를 따돌리기 위한 Marketing Strategy를 수립하는데 매우 뛰어난 사람이었다. 그의 주변에는 현재까지도 비디오 게임의 신으로 추앙받고 있던 미야모토 시게루등 최정상의 인력들이 포진하고 있었으며 인재관리와 영입에도 있어 매우 뛰어났다. Manigerical Skills의 요소인 Conceptual Skills, Technical Skills, Human Skills가 완벽하게 기능하고 있었던 것이다.
하지만 이러한 순기능이 닌텐도의 슈퍼패미콤의 성공을 이끌었던 최고R&D 담당자 요코이 군페이가 Virtual Boy의 실패로 인해 사임하게 되었고 이로 인해서 야마우치히로시의 1인 독단경영체제가 더욱 강화되었다. 핵심 manigerical Skills에서 현상을 파악하고 전략을 세우는 Conceptual Skills요소가 결여되게 됨으로 닌텐도는 소니의 플레이스테이션 이후 많은 전략적 실수를 범해 시장의 선두주자에서 후발주자로 전락하게 되었다.
2. 과거의 성공에 대한 집착
닌텐도는 전략적 실수로 인해 시장의 1인자 자리를 소니의 PlayStation에게 내주었지만 퀄리티가 높은 게임타이틀의 발매로 인한 소프트웨어의 높은 판매량으로 인해 게임산업에서는 여전히 강력한 회사로 대접받고 있었고 휴대용 게임기 분야에서는 1위를 차지하고 있었다. 이로 인해 닌텐도는 과거의 성공방식에 대해 여전히 집착하고 있었으며 그로 인해 4 Functions of Management의 요소 중 evaluation과 Feedback 단계인 Controlling단계와 조직의 목표를 수립하고 세부사항을 발전시켜 나가는 Planning과 Organizing단계에서 예전의 방식을 답습하게 됨으로써 마케팅 STP에서 Targeting, Positioning설정을 잘못함에 따라 시장에서 더 멀어지게 되었고 이로 인해 재미있고 우수한 타이틀을 개발하였음에도 불구하고 닌텐도는 애들이나 가지고 노는 게임기다, 일부 매니아들이나 하는 게임기다 라는 인식을 가지게 만들었고 결국 시장점유율은 더욱 나빠지게 되었다.
3. 왕좌의 탈환
경영상태가 악화될 무렵 세계의 언론에서는 닌텐도의 미래에 관해 부정적인 기사를 쏟아내었다. 현재 소프트웨어밖에 경쟁력이 남지 않은 닌텐도가 앞으로 MS에 합병되거나 게임기 개발을 포기하고 소프트웨어산업에만 매진하게 될 것이라는 것이 그 핵심적인 내용이었다. 게다가 소니는 닌텐도의 텃밭이었던 휴대용 게임기 산업에PS2에서 입증한 기술력보다 더 높은 하이테크로 휴대용 게임기 시장에 진출할 것을 선언하였다.
닌텐도는 결단력을 내려야했다. 이 때 닌텐도는 새로운 휴대용게임기를 개발하고 있었고 소니의 시장진출선언에 매우민감해 질 수 밖에 없었다. 하지만 이 때 닌텐도는 소니와 경쟁하기 보다는 어떻게 하면 게임인구수를 더 늘릴 수 있을까 하는 본질적인 고민을 하게 된다. 결국 닌텐도의 경쟁자는 소니나 MS같은 기업이 아닌 휴대폰, 디지털 컨버젼스가 게임만을 위한 게임기에서 멀어진다고 하는 결론을 도출해 내었고 게임기의 개발은 소니와의 경쟁이 아닌 디지털 컨버젼스기기가 가진 장점을 어느정도 수용하면서도 디지털 컨버젼스 기기가 결코 가질 수 없는 닌텐도만의 특별한 기능을 추가하고자 하였다. 그 결과가 바로 닌텐도의 DS 였으며 DS에 맞는 쉬우면서도 재미를 보장하는 다양한 게임을 개발함으로써 기존의 게이머들은 물론 게임에 익숙하지 않았던 여성층, 중장년층까지 DS로 끌어들이는 기염을 토하였다. 닌텐도의 이런 탈경쟁주의, 신시장창조의 개념을 비디오게임기인 Wii에 적용했으며 비디오게임시장의 관건이었던 그래픽, HD화면, 멀티미디어 컨버젼스 경쟁에서 완전 탈피한 신기술이 아닌 신개념의 게임기를 개발한 결과 소니와 MS가 가격경쟁, 스펙 업그레이드 등으로 출혈 경쟁을 하는 동안 닌텐도의 Wii는 현재 나홀로 고공행진을 하고 있으며 현재 닌텐도의 현 세대 게임기인 Wii와 DS의 총 판매량은 전세계 누적판매량 1억1000만개를 돌파하였고 지금도 여전히 그 판매량은 증가하고 있다. 이러한 화려한 부활은 직원 4000명 채 안 되는 인원으로만 따지면 중견기업 수준에도 못 미치는 닌텐도의 시가총액을 일본3위에 올려놓았으며 이러한 하드웨어 성공을 바탕으로 닌텐도는 지금도 혁신을 통해 앞으로 나아가고 있다.
4. 성공과정에서 분석해 본 닌텐도의 조직적 변화. 기업문화
1. Charisma Leadership에서 Servant Leadership 으로
닌텐도가 새로운 변화의 길을 걷게 된 건 현 CEO인 이와 사토루가 취임하고 나서부터다. 이와타 사토루의 전임인 야마우치 사장은 Charisma Leadership으로 직원들은 아무런 의심 없이 따랐을 정도라고 했다. 하지만 이와타사장은 회의 때 자신의 노트북을 직접 가지고 다니면서 프리젠테이션을 할 정도로 직원들을 설득하고 경청을 한다고 한다. 이러한 그의 진가는 현재 Sales에 있어서 고공행진을 하고 있는 Wii의 개발과정과 DS 최고의 소프트웨어로 손꼽히는 두뇌트레이닝 제작 에피소드에서 알 수 있다. Wii의 개발과정에서 신개념 컨트롤러를 이용해서 게임을 한다는 아이디어가 게임 개발자들의 반발에 부딪혔다고 한다. 이러한 반발은 이와타 사장은 끈질기게 설득하고 문제점들을 조율하면서 현재의 Wii를 출시할 수 있었고 이에 맞는 최적화된 소프트웨어인 Wii 스포츠와 Wii 플레이를 개발할 수 있었다고 한다. 두뇌트레이닝의 경우 게임 개발에 도움을 받기위해 당시 뇌 분야 관련 책을 쓴 류타카마시아에게 직접 가서 도움을 요청하였다고 한다. 명령하기보다 설득하고, 기업의 상품을 위해서 직접 발로 뛰는 Servant Leadership으로 내부적으로 기업구성원의 단결을 도모하고 외부적으로 시장의 요구에 맞는 제품을 내놓을 수 있었던 것이다.
2. 1인 단독지도자체제에서 집단 지도자 체계로
CEO의 독단적인 의사결정으로 인해 시장의 전환점에서 많은 전략적 실수를 범한 예전의 사례를 거울삼아 닌텐도의 야마우치 사장은 회사의 핵심부서별파트로 구성된 6인의 집단지도자 시스템을 구성하게 된다. 이런 집단지도자의 구성은 관료주의 식의 상하관계적이거나 형식적으로 업무를 주고받는 방식이 아닌 회사의 여러 사안에 대해 서로 동등한 위치에서 상호간에 의견을 존중하면서 의견을 통합하여 결정하도록 하는 시스템이다. 이러한 지도 체계의 전환으로 과거의 성공방식에 집착하는 데서 벗어나 조직의 전략 수립 및 수행과정인 4 Functions Of Management가 제대로 작동하게 함으로써 시장의 미래수요에 대응하는 전략 및 기획을 세우고 이를 수행할 수 있었던 것이다.
3. 창조적이면서도 가족적인 기업문화
닌텐도 같은 Entertainment나 IT 같은 산업에 있어서 인재, 특히 핵심인재는 그 회사의 방향을 결정하는 매우 중요한 역할을 한다. 특히 이러한 산업들에 있어서 핵심인재들은 매우 높은 전문성과 기술적 지식을 보유하기 때문에 기업상태가 좋지 않거나 기업환경이 자신에게 맞지 않다고 생각하면 이직을 하기 매우 쉬워 인재관리 및 근속할 수 있는 기업문화의 형성은 그 기업의 매우 중요한 과제라고 할 수 있다.
닌텐도는 이러한 인재를 유지하기 위해 가족유대적이면서도 창조적인 기업문화를 지향한다. 닌텐도의 본사에
매일경제 2008.06.12 기사 [(인터뷰)닌텐도 신화의 주역 이와타 사토루 대표]
매일경제 2008.04.15 기사 [닌텐도 성공비결은 독창성]
3.에서 나오는 판매량에 대한 자료는 www.vgchartz.com에 상세히 나와있음
