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분야
hwp2. 모터쇼로 본 닛산의 브랜드 전략
(2) 닛산의 경쟁력
(3) 닛산의 역사
2. 닛산의 위기와 카를로스 곤의 위기극복 전략
1. 닛산의 G-R/K･P-I 모형
가. 닛산의 목표(G) 경영
(1) 닛산의 경영이념
(2) 닛산의 마스터플랜
(3) 닛산의 3개년 계획
나. 닛산의 자원(R) 경영
(1) 자발적 퇴직 유도를 통한 인원 감축
(2) 공장폐쇄를 통한 가동률 향상
(3) 플랫폼(생산차종) 축소를 통한 수익성 제고(최근 다시 플랫폼 확대)
(4) 옵티마 제도와 3-3-3 추진활동 등을 통한 부품 코스트 비용 절감
(5) 과감한 자산 매각을 통한 부채 감소와 GCM을 통한 재무체질 개선
(6) 리드타임 단축
(7) 판매채널 조정
다. 닛산의 지식(K) 경영
(1) 디자인 혁명을 통한 '브랜드 아이덴티티 강화
(2) 정보흐름의 개혁을 통한 지식경영 달성
(3) 중간간부 면담과 하이포 인력 선발 등을 통한 핵심인재 발굴 및 육성
(4) CFT 구축을 통한 혁신적 아이디어 도출
라. 닛산의 권력(P) 경영
(1) 민주적 절차에 의한 인력감축으로 갈등 예방
(2) 노사간의 상생을 위한 노력
(3) 조직구조 개편을 통한 파벌주의의 타파
(4) E-mail을 활용한 communication증진과 신뢰구축
(5) 조직개편을 통한 의사결정권의 확립
마. 닛산의 문화(I) 경영
(1) Commitment의 중시
(2) Speed 경영
(3) 능력주의･성과주의
(4) 다양성을 강조한 문화 융합
1) 닛산이 고수하고 있는 일본 특유의 기본원칙
2) 닛산이 받아들인 르노와 카를로스 곤의 경영 기술
3. ‘사내 부문 횡단팀’의 구성과‘닛산 리바이벌 계획’의 실천
4. 개혁의 성공을 위한 구체적인 실천 방안
도요타와 함께 일본 자동차산업을 이끌어 가는 선두기업인 닛산은 1933년에 Jidosha-Seizo Kabushiki-Kaish 등 여러 개의 소규모 자동차회사가 연합하여 Datsun이라는 브랜드를 내놓으며 창설되어, 현재의 닛산 Motor Co. Ltd로 성장하였다. 2차 세계대전 후 닛산은 점차 성장하여 전 세계를 무대로 자동차 판매사업을 벌이기 시작하였고, 특히 북미시장에서 소형 가솔린 자동차 및 픽업 트럭과 Datsun 280Z라는 스포츠카를 위주로 생산라인을 구축하였다. 이러한 기반 위에서 1991년까지 기술력과 품질의 우위를 바탕으로 높은 이윤을 얻으며 세계 10대 자동차 생산회사로 성장하였다.
닛산은 1980년대 엔고 이후 해외 직접투자를 크게 늘렸다. 엔고쇼크를 피하고 관세장벽을 넘기 위해 영국, 미국, 멕시코에 대규모 현지공장을 준공한 것이다. 특히 닛산은 부품 조립방식(KD)의 공장이나 현지 대기업과의 합작투자 대신, 위험부담이 큰 완성차 공장에 집중하는 전략을 썼다. 하지만 90년대 후반 닛산은 국내 시장점유율 하락 및 해외진출 실패로 위기에 봉착하였으며, 특히 해외부문의 과잉투자로 인한 재무 부담이 컸다. 이로 인해 1998년 277억 엔, 1999년 6,844억 엔의 당기순손실을 기록하였으며, 경영실적 악화로 인해 큰 어려움에 직면하게 된다. 또한 이러한 기회를 틈탄 혼다, 미쓰비시 자동차 등의 대대적인 공세로 일본 자동차업계 랭킹 2위의 위치마저도 위험해질 정도가 되었다.
결국 1999년 3월 프랑스의 르노자동차 회사는 닛산의 주식 37%를 54억 달러에 인수하였다. 3년 연속 대규모 적자상태를 보여 왔던 닛산이 파산 직전에 프랑스의 르노에게 자본참여를 허용한 것이었다. 닛산의 주식을 인수한 르노는 곧바로 회사의 재건에 착수하여 구조조정 전문가인 카를로스 곤을 구조조정 총책임자로 파견하였다. 카를로스 곤을 필두로 전사적인 운동으로 진행되면서 1년 만에 닛산을 흑자로 돌려놓은 NRP(Nissan Revival Plan)이 시작된 것이다.
2. 닛산의 위기와 카를로스 곤의 위기극복 전략
고도 경제성장 시절에 일본 최대의 자동차업체로까지 부상했던 닛산이 90년대 중반부터 판매부진 등으로 파산 직전까지 몰락했다. 98년을 비롯하여 과거 3년 연속 대규모 적자를 기록하면서 경영실적이 급속히 악화됐으며 혼다, 미쓰비시 자동차 등의 공격으로 일본 자동차업계 랭킹 2위마저 위험해질 정도로 판매가 위축됐다. 이는 환경변화를 읽지 못하고 대책 마련에 실패했기 때문이었다.
적자 지속으로 닛산은 자력회상이 불가능하다고 판단, 프랑스의 자동차 메이커인 르노에 위탁하여 기업회생을 모색하게 됐다. 1999년 3월 닛산은 르노에게 자사 지분의 37%를 매각하고 경영진의 파견을 공식적으로 요청했다. 이는 일본의 핵심적인 제조 메이커가 외자에게 지분을 매각한 최초의 사건이었다. 르노는 구조조정 전문가인 카를로스 곤 사장을 파견하여 닛산의 경영개혁을 추진하기 시작했다. 르노에서 서열 3위 인물인 카를로스 곤 사장은 냉혹하게 비용을 잘라낸다는 뜻의 코스트 커터(cost cutter)라는 별명을 가진 경영자로 닛산의 재건을 진두지휘하게 된다.
곤은 과감한 혁신과 개혁을 통해 위기감 부족과 이익 지향성 결여, 고객 경시 등의 문화를 고쳐 나갔다. 자사 관점이 아니라 고객 관점에서 품질과 납기, 비용 수준을 개선하는 등 고객 지향의 혁신 역량을 가다듬었다. 또한 ‘수익 확대’와 ‘비용 삭감’을 위해 대규모 코스트 삭감을 주 내용으로 하는 닛산 리바이벌플랜(NRP: Nissan Revival Plan - 1999. 10 ~ 2002. 10)을 수립해 추진했다. 궁극적으로 닛산이 추구했던 혁신의 목표는 고객
