분야
doc제1부 혁신과 미래예측
1장 변화의 신호: 기회는 어디에 있는가
2장 경쟁적 전투: 누가 시장을 이끄는가
3장 전략적 선택: 성공의 기회를 가져오는 선택
4장 비시장 요소 파악: 무엇이 혁신에 영향을 미치는가
제2부 혁신으로 바라본 미래의 모습
5장 학교의 파괴: 교육산업의 미래
6장 파괴, 날개를 펴다: 항공산업의 미래
7장 무어의 법칙, 그 후: 반도체 산업의 미래
8장 삶의 질과 파괴적 혁신: 건강관리 산업의 미래
9장 세계로의 혁신: 국가와 기업의 파괴경로
10장 선 없는 세상: 전기통신 산업의 미래
결론: 혁신가를 위한 로드맵
파괴적 혁신 이론: 간단하고, 값싸고, 획기적인
단 고객의 수요는 양이 아닌 질 중시
첫째는 존속적 혁신
고객들이 기존에 가치를 두었던 차원에서 기존제품을 좀 더 개선하는 것.
Ex 더멀리 가는 항공기, 오래가는 휴대전화, 화질 개선된 TV
파괴적 혁신은 새로운 가치제안, 신규시장을 창출하거나 기존시장을 재편
둘째는 로엔드 low-end = 저가 보급형, 에서의 파괴적 혁신
기존제품과 서비스가 너무 많은 기능, 혹은 너무 좋기 때문에 과도한 가격이 매겨졌을 때 발생함.
Ex 월마트, 뱅가드의 인덱스 펀드
셋째는 신규시장의 파괴적 혁신
기존제품의 특성이 지닌 한계로 인하여 비 소비자가 발생했을 경우.
Ex 코닥카메라, 벨 전화기, 제록스 복사기, 애플의 PC, 이베이 등
RPV이론: 능력의 블록쌓기
성공할 수 있는 자원을 보유, 일을 처리하는 프로세스가 순조로우며, 특정한 기회에 가치를 두는 조직은 기회를 성공적으로 붙잡는다. 기존 기업이 존속적 혁신에 뛰어는 이유는 그러한 혁신에 가치(우선순위)를 두고 있고, 자원과 프로세스가 그 곳에 적합하기 때문이다.
파괴적 혁신에 실패하는 이유는, 파괴적혁신에 우선순위(가치)를 두지 못하고, 업무프로세스도 그러한 혁신을 이루는데 도움을 주지 못하기 때문이다.
VCE이론: 부족한 점을 개선시키기 위한 통합
VCE(가치사슬진화) 이론은 적절한 조직을 설계했는지 여부를 평가한다. 그 조직은 거의 모든 활동을 자체적으로 수행하는 ‘통합’을 선택할 수도 있고, 좁은 범주의 활동에만 전문적으로 ‘집중’하는 쪽을 택할 수도 있다.
통합으로 인한 개선에는 비용이 많이 들고, 상대적으로 유연성이 떨어지는 경향이 있다. 분산(집중)하는 경우, 빠른 출시와 수용성 및 편의성이라는 장점을 이용하여 고객 맞춤형 제품을 만들 수 있다.
델의 경우 공급체인, 고객인테페이스는 통합하고, 부품설계와 생산은 전문업체에게 외주를 주었다.
‘충분히 좋지 못한 것(속도, 고객맞춤성, 편의성)’을 개선하기 위해서 통합하고, ‘충분히 좋은 것 이상(컴퓨터의 구조 설계)’은 외주를 주라는 VCE이론의 황금률을 충실히 따랐다.
혁신이론으로 미래를 내다보는 방법
전화기 탄생
배경
웨스턴 유니언의 사장 윌리엄 오톤은 벨의 전화리를 보고, “그 전자 장난감을 가지고 우리가 할 수 있는 게 뭐요?”라고 했다. 처음 벨의 전화기는 단거리 용이었다는 것을 기억하자. 하지만 1900년 대에 이미 웨스턴의 연간순이익이 600만 달러였던 것에 비해 벨의 전화회사의 연간순이익은 1300만 달러가 넘었고, 1910년이 되자 웨스턴을 사버렸다.
1. 경영진의 무능력 때문인가? 하지만 역사학자들이 ‘최조의 전국적인 근대적 멀티 유닛 비즈니스 기업’으로 강조할 정도로 충분히 똑똑했다. 벨도 하나의 진귀한 발명품 정도로 인식
2. 혁신과 경쟁의 과정이 다소 무작위적. 앞으로의 위협이 될 것이라고 예측할 수 있는 수단이 전혀 없었음.
3. 전화가 중요하다는 사실을 가리키는 징후를 파악, 경쟁시스템을 개발. 단거리는 양보, 장거리에 집중하는 수익성 높은 핵심산업에만 모든 역량을 집중.
왜 근시안적인 것이었을까?
1. 전화는 신규시장의 파괴적 혁신 – 전문적인 기술을 배우지 않아도 되었다
2. 웨스턴의 자원과 프로세스와 가치가 전화가 덜 매력적으로 보이게 했다. – 웨스턴의 주요한 수입원은 장거리 통신에 있었지만, 전화는 단거리만 가능.
3. 웨스턴은 새로운 기업들이 진보하고 있다는 것을 알았지만, 핵심사업에 대한 투자 때문에 신규사업은 마지막 보루로 남겨놓을 수 밖에 없었음.
- 웨스턴의 자원은 충분. 하지만, 벨이 파괴적 혁신 후 존속적 혁신을 가져오는 동안에도 방비하지 못했음.
4. 올바른 경로가 확실히 보일 때는 이미 너무 늦음. – 전신으로 쌓았던 기술은 이미 방해물. 그리고 경쟁자의 기술은 충분한 상태였다.
경영진은 할 수 있는 핵심역량에 집중하고, 고 부가가치 상품을 개발했지만 실패했다. 바로, 지속적이고 예측가능한 방식으로 행동하거나 반응하는 것이 얼마나 잘못되었는지 보여준 것이다.
무선기술
배경
기술적 관점에서 보면 편의성을 극도로 강화시킨 파괴적 혁신. 하지만 정부와 기업들로부터 나온 4가지 중요한 결정은 기존기업이 혁신을 정복할 수 있게 해 주었다.
4가지 이유
1. 정부는 기존기업들에게 라이선스를 부여하여 보완적 역할을 하게 했다. – 기존 기업입장에서는 진입기업이 자신들에게 매각될 대상으로 보일 수 있었음. 서로 양립할 수 있는 체계.
2. 가장수요가 많은 고객확보하기 위한 서비스를 설계 – 진입기업은 빠른 시일내에 더 나은 서비스를 하기 위하여 로밍(자신의 서비스 기기가 없는 지역에서 다른 회사의 설비를 통해 통화가 가능하도록 하는 서비스)합의를 하여 무선에 대한 진입기업이 기존기업에 의존하게 만듦.
3. 진입기업들이 통신 네트워크 중복 설치, 기존기업들이 자연스럽게 참여 – 무선 업체들이 유선 사용자들과의 연결을 원하게 됨으로 인하여 기존기업들이 자연스럽게 신 기술에 참여할 수 있었음.
4. 정부는 기존 기업들에게 별도의 법인 설립을 강요. – 새로운 조직 탄생으로 혁신으로 인한 내부 갈등을 피할 수 있었음.
