![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0001.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0002.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0003.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0004.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0005.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0006.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0007.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0008.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-9](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0009.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-10](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0010.gif)
![[경영전략사례] 도요타 Toyota-Origins, Evolution, and Current Prospects-11](http://images.happyhaksul.com/thumb/447/446942-0011.gif)
분야
docQ1) Describe the essential difference between the way supply relations are managed at Toyota and at the typical U.S auto manufacturer. What are the consequences of these differences?
Q2) How does Toyota’s approach to customer relations influence its design and production planning process? What are the implications?
Q3) Do you think that the cooperation that Toyota achieved with its suppliers and employees in Japan can be replicated in its overseas manufacturing operations?
Q4) What is the basis of Toyota’s competitive advantage? Is it imitable?
Q5) What markets should Toyota concentrate on in the future? What challenges does it face?
Q6) 도요타의 초창기 환경분석을 하시오.
Q7) 이 사례의 핵심 implication은?
자동차를 최종형태로 조립하는 일은 전체 제조과정에서 겨우 15%만을 차지하고 있으며 나머지 85%의 프로세스는 1만개가 넘는 부품을 제조하고 그것을 약 백여 개의 주요 부품으로 조립하는 과정이다. 따라서 모든 부품이 적절한 시기에 조달될 수 있도록 프로세스와 공급사를 관리하는 것은 자동차업체들에 있어서 항상 매우 중요한 이슈였다. 이러한 공급사관리에 대해 전통적으로 기존의 미국 자동차 제조업체들은 대규모의 수직통합을 통해 대응했다. 그들은 제조업체가 자신의 본래 공급사슬(supply chain) 보다 뒤에 있는 작은 부품생산까지 맡아 나가는 방식, 즉 후방수직통합(backward vertical integration)을 통해 공급업체에 대한 의존도를 줄이고 과도한 요금청구의 가능성을 제한하여 보다 효율적인 프로세스를 조성하고자 했다. 만약 그들이 수직통합 할 수 없는 부분에 대해서는 경쟁적 입찰을 통하여 가장 낮은 단가를 제시하는 공급자와 계약함으로써 비용을 절감하는 방식을 채택했다.
이에 반해 도요타는 수직통합을 통해 사내에서 해결하기보다는 대부분의 부품에 대해 외주를 주는 편을 택했다. 이러한 결정을 내린 데는 위험을 줄이고 대규모 자본투자를 회피하는 등 그들만의 이유가 있었지만 한편으로는 미국의 경쟁입찰방식은 지속적인 공급, 고품질, 디자인이나 엔지니어링 상의 문제의 공동해결과 같은 것들을 보장할 수 없는 단기적 성격의 것이라고 판단했기 때문이었다. 도요타는 중요한 부품을 장기적으로 공급할 업체를 선정해 first-tier와 second-tier와 같이 구분하고 또한 이들을 지속적으로 교육시키며 제품개발과정에 참여하게 했다. 이것은 공급사들의 고유한 제조경험을 흡수하여 그들의 디자인과 프로세스를 향상시키기 위해서였다. 이렇게 도요타는 미국업체들의 일회적인 공급사관계와는 달리 좀더 밀접하고 장기적인 관계를 유지하려 했는데 이 관계의 또 하나의 중요한 요소는 바로 성과공유였다. 그들은 인센티브 배분이나 종신계약 보장등과 같은 방법을 통해 프로세스의 개선을 유도하고 그 성과를 공유했다.
