six sigma 6시그마
분야
hwpⅠ. 6시그마의 정의
Ⅱ. 6시그마의 등장
Ⅲ. 기존 품질 운동과의 차이
Ⅳ. 6시그마 경영
Ⅴ. 6시그마 경영의 특징
Ⅵ. 인사관리에서의 6시그마 적용의 사례 (Dupont 사례)
6시그마가 세인들의 관심을 끌기 시작한 것은 80년대로 볼 수 있다. 당시 미국에서는 고객 만족경영의 바람이 불기 시작했다. 고객만족이야말로 경영의 최종 목표라는 철학하에 이것을 달성하기 위한 각종 방법론들이 앞다투어 제시 되었다. 당연히 이와 관련된 서적들이 불티나게 팔려 나갔고 기업들은 고객 만족을 위해서는 품질이 제일 중요하다는 인식하에 Quality Circle활동을 장려하고, 품질 개선 활동을 전개하는 등 부산을 떨었다.
그러나 이러한 노력에도 불구하고 소기의 성과를 얻은 기업들은 그리 많지 않았다. 때문에 80년대에 고객 만족을 경영 철학으로 삼았던 많은 기업들이 90년대 들어서는 이익 중시 철학으로 다시 돌아갔다.
하지만 일부 기업들은 꾸준한 품질 혁신을 통해 고객만족을 실현했고, 이로 인해 상당한 수익과 시장 지위를 확보할 수 있었다. 이의 대표적인 기업들은 모토롤라, GE, 등을 들수 있다.
6시그마를 처음 경영에 도입한 기업은 모토롤라이다. 1980년대 초 일본 시장의 진출을 시도하던 모토롤라는 자사제품의 품질이 경쟁 관계에 있는 일본 업체에 비해 매우 낮다는 사실을 인식하고 전사적인 품질 혁신 노력을 기울였다. 이후 GE가 글로벌 혁신 전략으로 6시그마 경영을 추진하면서 전세계적으로 널리 알려지게 되었다.
Ⅲ. 기존 품질 운동과의 차이
6시그마가 과거 QC(품질 관리)나 QM(품질경영)과 근본적인 차이가 있다.
6시그마는 통계적 사고를 바탕으로 하여 ‘경영 활동 전반’의 업무 프로세스를 혁신하는 활동이라는 점에서 ‘단위’업무의 개선에 주안점을 두고 있는 여타의 기법과 차이가 있다. 과거 QC나 TQM 등이 제조 중심의 사고 경향이 짙었던 반면 6시그마는 간접 부문을 포함한 경영 전반의 업무 프로세스 혁신을 지향하고 있다.
또한 6시그마는 방침의 경정에서부터 결과의 평가에 이르는 전 과정에서도 과거의품질 경영과는 큰 차이가 있다. 특히 목표 설정에 있어서 과거에는 주로 ‘추상적’이며 ‘정성적’이었지만 6시그마에서는 ‘구체적’이고 ‘정량적’인 목표설정을 요구하고 있다는 점에서 큰 차이가 있다.
‘불량’에 대한 개념에서도 차이가 난다. QC나 TQM에서는 품질 관리의 목표가 고객에게 인도되는 ‘최종 생삼품의 불량’을 줄이는 것이었다. 생산 과정에서 발생하는 불량에는 관심이 없이 풀하되는 제품의 불량, 즉 ‘눈에 보이는 비용’만을 주시하였다.
