[인적자원관리] 도요타 社 관련 사례

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레포트 > 경제경영계열
2013.03.20
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소개글

[인적자원관리] 도요타 社 관련 사례에 대한 자료입니다.

1. Toyota case 완역

2. Case 요약 정리

3. 도요타 소개

4. 도요타의 경영전략
1) 경영문화의 특징
2) 경영방식
3) 생산시스템의 특성
4) 인간 중심적 경영 시스템

5. 경쟁사와의 비교
1) 리더쉽
2) 핵심역량
3) 조직문화
4) 인재양성

6. 도요타의 성공요인
1) 도요타만의 생산방식 TPS와 JIT
2)브랜드 파워
3)글로벌 생산 판매구조
4) 협력업체와의 관계
5)미래를 향한 끊임없는 도전

7. 도요타의 근황

8. 시사점

본문내용

1. Toyota CASE 완역

후에 Toyota Motor Corporation이 된 것은 1933년 섬유기계를 만드는 Toyoda Automatic Looms에서 자동차 관련 부서가 설립되면서부터였다. 몇 년 뒤에 첫 자동차 생산이 시작되었고, 1957년에 미국으로 수출하였으며, 1962년 회사는 첫 해외 제조업 운영을 브라질에서 시작했다. Toyota는 해외 공장을 1964년 태국에 추가하고, 첫 미국 공장 (General Motors와 조인트 벤처를 한)도 1984년에 추가했다. 그리고 첫 유럽의 자동차 공장을 영국에서 1992년에 생산하기 시작했다. 2007년 말, Toyota는 일본 이외의 26개국에서 12개의 국내 기업을 가지고 52개의 자동차 조립공장을 가진, 총 300,000의 사람들을 고용한 글로벌 자동차 시장에서의 1위 자리에 도달했다. 대부분의 해외 공장은 처리에 있어서 중대한 역할을 하는 일본에서 온 기술자들과 관리자들의 팀으로 초기 15년 동안 설립되었다. 팀 멤버들 사이의, 팀과 일본 모공장과의 가까운 관계는 필수적인 지식의 이전을 위해 중요했다.
오늘날 도요타의 기능을 이끄는 사업원칙은 도요타의 창립자인, Sakichi Toyoda,에 의해 1930년대에 개발되었다. 그러나 다른 일본 기업과 달리 이 원칙들은 의사소통에 편리하도록 체계적으로 정리되지 않았다. 회사의 국제적인 팽창에 따라 일본에 있는 사령부에서 의사결정을 모으기에 점차 어려워졌다. 깨끗하고 강한 도요타의 글로벌 운영 원칙은 지역에 권위있는 전파를 위한 필수조건이였다. 어떻게 회사의 가치를 표현할 것인지 몇 년 동안의 회의와 재정비 후, 도요타 방식의 최초의 국제적 초안이 2001년 발간되었다. 도요타 방식의 핵심에는 5가지 주요소들이 있었다.: 변화(분석과 문제 해결에 초점을 둔 수행력을 증가시키기 위해) Kaizen(지속적인 개선) : genchi genbutsu(“스스로를 위해 가서 보아라” 혹은 “원천지에 가라“, 분석과 문제해결에 대한 원칙) :사람들을 존중하라(다른 의견과 관점을 가진) : 팀워크
‘toyota way’ 에 따르면 ‘toyota business practices’ 이라는 표현을 썼다. toyota business practices란 가동상에 발생하는 문제들을 어떻게 분석하고 해결할 것인가에 대해서 초점을 맞추는 토요타의 표현이자 골자이다. 모든 토요타의 직원들은 포괄적으로 이 지침을 그들의 일상생활 속에서 익히고 사용하기로 기대 되어졌다. 토요타의 업무 지침은 모든 토요타의 직원들과 단위하나하나에 공통의 언어를 제공했다. toyota business practices와 toyota way 두 쪽 모두 국내와 외국 직원들을 위한 공식적 업무 프로그램에 광범위하게 덮여 있다. 토요타는 두 쪽 모두 최근 몇 년 동안 힘껏 투자했다.
toyota way는 퍼져있는 회사의 국제적 영업을 조정하고 통합하기 위한 하나의 중요한 핵심도구로써 여겨졌다. (특히 제조분야) 그리고 회사의 내부미팅과 발전 프로그램에 참여하는 사람들은 상당히 많은 시간을 이것을 어떻게 사용해야 하는지 토의 하는 데에 썼다. 많은 계획들은 직원들에게 회사 내에서 적절히 행동하는 방법을 알려줬다. 토요타는 선택과 사회화 과정에 상당한 강조를 두었다. 모든 수준의 지원자들은 모두 자신이 토요타의 문화에 잘 맞는 사람이라고 역설했고 조직의 새로운 구성원들은 그들의 부서로 돌아가기 전에 포괄적인 오리엔테이션 프로그램을 면밀히 조사했다.
시작 단계는 새 해외 제조 공정 설립에서 중대한 부분이다. 도요타가 국제적인 확장을 시작할 때 일본의 주요공장이 각각의 해외 운영부서에 사람들을 훈련시킬 책임을 가졌다. 그러나 새 해외 공정 생산량이 증가함에 따라 이러한 체계는 한계에 다다랐다. 대신에 일부의 책임자들은 도요타의 철학, 컨셉과 제조 기술을 전하기 위해 해외 부서로 보내졌다. 각각의 책임자들은 해외에서 3~5년을 보냈다. ( 처음엔 가르치는 입장이었고, 두 번째는 지도하고, 세번째에는 조언자 역할로써). 최근 켄터키와 캐나다에서 온 일본인이 아닌 책임자들이 2007년 해외로 파견되었다.
이러한 거대한 상업적인 성공에도 불구하고, 도요타는 국제적인 운영에 몇 가지 문제에 직면했다. 교육적인 부분에서 많은 투자를 하였지만 회사는 여전히 국제적인 트레이너와 책임자의 충분한 숫자를 가지지 못했다. 몇몇 해외 운영에서 직원 이직율은 일본 운영시 나타나던 국제화된 관리 절차, 행동규범, 가치들을 가진 작업 인력 개발을 더 힘들게 했다. 도요타는 기업에서 새 직원을 뽑는데 최고의 직장이다. 그러나 반대로 인원감소는 중요한 문제가 된다. 그리고 문화를 배우는 것은 하루 아침에 되는 것이 아니다. 도요타의 전 사장은 가스와키 와타나베는 이렇게 까지 말했다. “난 43년 동안 도요타에서 일해 왔는데도 오늘날 까지 완전히 이해되지 않는다.”

#도요타 #인적자원관리 #관련 #사례 #인적

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