![[인사고과제도]인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 연혁, 특성, 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 의의, 실시규정, 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도) 실시절차, 검토사항, 달성도평가-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/633/632276-0001.gif)
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분야
hwpⅡ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 연혁
Ⅲ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 특성
1. 참여수준
2. 평가정보의 타당성
3. 보상과의 연계성
Ⅳ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 의의
Ⅴ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 실시규정
Ⅵ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 실시절차
Ⅶ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 검토사항
Ⅷ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 달성도평가
참고문헌
인사고과는 위에서 아래로 해야 된다는 권위주의적인 고정관념 때문인지 현재 대부분의 기업에서는 상사에 의한 부하의 일방적인 고과가 행해지고 있다. 더욱이 그 결과를 본인에게는 알리지도 않고 평가가 잘못되었다 하더라도 그것을 해결할 수 있는 기회가 주어져 있지 않다. 이러한 것들이 인사고과에 대한 불신감을 증폭시키는 하나의 요인이 되고 있다. 따라서 인사고과를 통해 종업원들의 능력개발을 적극적으로 지원하고 자발적인 성과향상 노력을 유도할 수 있도록 고과자와 피고과자가 같이 참여할 수 있는 평가제도가 지향되어야 한다. 인사고과에 종업원을 참여시키는 방법에는 두 가지가 있을 수 있다.
하나는 피고과자 자신에 게 1차 고과권한을 부여하는 자기고과이고, 다른 하나는 목표에 의한 관리를 도입하는 것이다. 이러한 제도를 도입하게 되면 자기고과와 상사고과를 비교하면서 면담을 하는 가운데 평가에 대한 이해와 인식을 보다 높일 수가 있고 상사와 부하와의 커뮤니케이션을 가짐으로 써 상호신뢰관계를 높일 수가 있게 될 것이다. 또한 본인 스스로가 평가함으로써 책임의식 을 높이게 되고 자기의 능력발휘나 목표달성을 위해 자기계발의 노력을 하게 될 것이다. 그러나 자기고과가 자칫 진실성이 결여되고 관대하게 평가한다든가 하는 경우에는 그 실효성 이 의문시되기 때문에 피고과자에 대한 교육이 철저하게 뒤따라야 할 것이다. 이와 같이 상사는 지도자, 조언자 입장에서 부하를 지원해 주고 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 역할 자로서 부하의 능력을 개발하고 육성, 활용하는 데 적극적인 자세를 취해야 한다. 즉 과거 의 권위에 의존하여 압력을 가하고 판단을 내리던 상사의 역할로부터 도와주는 역할로 바뀌어야 한다. 이렇게 함으로써 인사고과에 대한 이해와 신뢰성을 유지할 수가 있을 것이다.
현재 많은 기업들이 인사고과 결과를 피고과자에게 알리지도 않고 있을 뿐만 아니라 고과내용 자체에 대해서조차 주지시키지 않는 기업이 있다. 인사고과는 비공개로 해야 된다는 인식이 지금까지 우리나라를 비롯해서 전통사회에서 많이 주장되어 왔다.
그러나 최근인사고과의 목적이 상벌위주에서 개발위주로 바뀜에 따라 공개주의를 주장하는 경향이 강하게 나타나고 있다. 공개로 할 것인가 비공개로 할 것인가에 대해서는 논란의 소지가 많으나 단순히 선별사정의 논리가 아닌 육성의 논리에 입각한 인사고과를 지향한다면 공개되어야 마땅하다.
평가결과 내용을 피드백도 하지 않고 또 반성의 기회를 주지 않는 상황에서는 능력개발이 이루어질 수 없다.
인사고과에는 하드웨어 측면과 소프트웨어 측면의 두 가지가 있다. 전자는 인사고과의 규정, 요령, 고과기준, 고과표 양식 등 누가 보더
◉ 박용우, 근무평정제도에 관한 연구, 한남대학교, 1991
◉ 오석홍, 한국정부의 근무성적평정제도, 서울대학교, 1980
◉ 황현, 개정된 근무성적평정제도에 대한 중등교사의 태도, 순천대학교, 2008
◉ 한경용, 효율적인 근무평정 제도에 관한 연구, 경성대학교, 1998
◉ 한국경영자총협회, 효율적 인력관리를 위한 근무평정제도, 한국경영자총협회, 1982
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