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hwp자산에 대한 투자 여부를 의사결정하기 위해서는 사전에 투자 효과를 반드시 분석한다. 마찬가지로 인적 자원에 대한 투자 여부를 결정할 때에도 그 투자 효과를 사전 분석하는 것이 필수적이다. 이때 활용되는 개념이 바로 인적 자원의 ROI이다.
지식 경제 시대에 가치 창조의 근원은 사람이다. 사람들이 가지고 있는 눈에 보이지 않는 암묵적인 지식, 창의력, 통찰력 등과 같은 무형 자산은 기업 경쟁력의 근본 원천인 것이다. 가치 창조의 근원인 사람을 중시하는 경영을 실천하기 위해서는 무엇보다도 구성원들에 대한 인식을 비용이 아닌 투자의 개념으로 바꿀 필요가 있다.
(1) 개념의 등장 배경
인적 자원과 관련해 지출되는 것은 단순히 소모되는 비용이 아니라, 미래 성과를 창출하는 기본적 원천인 투자로 인식되어야 한다. 그러나 이제까지 대부분의 기업에서 인력 운영과 관련된 지출은 투자라기보다 비용으로 인식해 온 경향이 많다. 예를 들어 기업이 인력 운용과 관련, 지출하는 비용 중 대부분을 차지하는 것은 인건비이다. 그런데 인건비는 주로 경쟁사의 급여 인상분과 자사의 지급 여력을 고려하여 책정된다. 하지만 이와 같은 인건비 책정 방식은 지출되는 인건비가 과연 기업 성과에 어떤 기여를 하는지, 올해 인상된 인건비가 기업 성과 개선에 어떤 효과를 주는지 등에 대한 정보를 전혀 제공하지 못한다.
이러한 한계를 극복하기 위해서는 인적 자원 투자도 자본 투자와 동일한 논리를 적용할 필요가 있다는 의견이 제기되고 있다. 즉, 인적 자원에 어느 정도를 투자하면 기업 성과에 얼마만큼의 효과를 가져 올 것인가를 보다 면밀히 분석해 투자 여부를 결정하여야 한다는 것이다. 예를 들어, 인건비 상승의 효과 분석을 통해 다음과 같은 두 가지 대안이 제시되었다고 가정하자. 첫째 대안은 경쟁사 등 외부 노동 시장 여건을 고려할 때, 최소 100억원정도의 인건비가 소요될 것으로 분석되었고, 이 정도의 인건비로서는 약 20억원의 기회 수익을 창출할 것으로 분석되었다. 반면, 둘째 대안은 인건비 상승 폭이 다소 크지만 120억원의 인건비를 투자할 경우, 생산성 증대나 재작업 감소, 이직률 감소로 인한 비용 절감 등을 통해 약 90억원의 기회 수익을 올릴 것으로 분석되었다. 과연 기업 입장에서는 어떤 대안을 선택하는 것이 바람직할 것인가? 그것은 물론 둘째 대안이다. 이처럼 인건비 지출을 단순히 비용 관점에서만 고려하는 것이 아니라 인적 자원에 대한 투자라는 관점에서 검토할 경우, 기업의 전체 수익성을 높이는 방향으로 의사결정이 이루어질 수 있게 된다. 이와 같은 필요성으로 인해 인적 자원의 ROI라는 개념이 등장한다.
(2) 기업들의 최근 도입 경향
물론 해외 우량 기업들이 인적 자원의 ROI라는 개념을 아직 일반적으로 도입하고 있는 것은 아니다. 보이지 않는 자산인 사람의 가치를 어떻게 측정/평가할 것인가에 대한 논란이 있을 뿐만 아니라 인적 자원에 대한 투자 효과를 정량적으로 분석하는 도구들이 아직 완벽히 개발되지 않았기 때문이다. 그러나 퀄컴이나 선마이크로시스템즈 등 일부 선진 기업들은 인적 자원의 ROI라는 개념을 도입/운영하고 있는 것으로 알려진다.
최근 들어서는 사람의 가치를 측정/평가하여 기업의 총체적인 가치를 설명하고자 하는 실무적 연구가 활발히 전개되고 있다. 그 중 대표적인 연구는 인적 자원에 대한 투자와 실제 기업의 재무적 성과를 직접 연계시키려는 활동들이다. 예를 들어 인적 자원의 가치와 회사의 EVA를 연계하는 HEVA(Human Economic Value Added), 인적 자원에 대한 투자비용과 구성원들의 생산성을 연계하는 HCVA(Human Capital Value Added), 인적 자원에 대한 투자비용과 그 투자 수익을 연계하는 HCROI(Human Capital Return On Investment), 그리고 인적 자원에 대한 투자비용과 이직률, 결근율과 같은 인적 자원의 활성화 지표를 연계하는 HCCF(Human Capital Cost Factor) 등이 그 대표적 연구이다.
2. 훈련 결과의 평가 : 증거는 바로 결과에 있다.
평가가 모든 인적자원활동의 중요한 부분인 것과 마찬가지로 평가는 훈련과정에서도 중요한 부분이다. 평가를 훈련의 마지막 단계로서 생각하는 것은 유혹적이지만 그것은 올바르지 않다. 평가는 목적이 정해질 때 계획되어야 하고 미래의 프로그램을 계획하기위하여 후속적인 필요성 분석의 한 부분이 되어야만 한다. 평가는 중요한 미래의 의사결정을 개선할 때 가치가 있다. 그러나 평가는 당신이 식사후 칫솔질을 하는것과 유사하다. 즉, 모든 사람들은 야치질 하기를 주장하지만 실제로 그것을 행하는 사람은 드물다. 너무 자주 관리자들은 훈련평가를 지속적인 계획도구로서 사용하지 않는다. 그러나 이들은 비싼 훈련프로그램을 판매하기 위해서나 혹은 위협받고 있는 프로그램의 삭감을 격퇴하기 위해서만 훈련평가를 사용한다. 혹은 평가가 어떤 프로그램이 비효과적이라는 것을 보여주거나 확립된 절차를 위협할지도 모른다는 두려움 때문에 그들은 평가를 회피한다. 그들은 모든 훈련결과를 완벽하게 측정할수 없기 때문에 훈련을 평가하는 것 자체가 불가능하다고 믿는다. 그러나 효율적이고 계속적인 훈련계획과 평가시스템은 수백만 달러의 투자에 대한 적절한 투자수익에 필수적이다.
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