경제적 가치 중심이론 e이론
분야
hwp목표: 스코트페이퍼 사 사장에 취임한 알 던 랩은 여러 계열기업을 매각하고 많은 종업원들을 해고하였다. 그는 약 3조 달러에 불과하던 시가총액을 20개월 사이에 9조로 올렸다. 챔피언 사의 앤드류 시글러도 주가를 올리는 것을 당면 목표로 삼았으나, 그는 이러한 목표를 경영자, 노조, 종업원의 학습시켜 행동을 변화시킴으로써 가장 효율적으로 달성될 수 있다고 믿었다.
리더십 측면: e 이론을 지지하는 경영자는 전통적 방법인 하향식으로 변화를 관리한다. 이들은 경영팀, 부하직원, 노조의 의견을 반영하지 않고 목표를 설정한다.
던랩의 퇴출작업에 살아남은 인원은 주가상승이라는 던랩의 목표에 동의해야했다.
이와 달리 o 이론은 모든 노력은 회사의 성과를 향상시키기 위해 모든 종업원이 감정적으로 몰입되도록 하는데 집중되었다. 팀을 짜서 공유가치를 형성하고, 토론에 함께 참여하며 스스로 문제를 해결하도록 장려하였다. 챔피언 사는 이와 같은 상향식을 실행하였다.
리더십： 경제적 가치 중심의 변화를 지지하는 경영자는 전통적인 방법인 하향식 으로 변화를 관리한다. 이와 달리 조직역량 형성을 위한 변화를 실행하기 위해 경영자가 참여적 리더십을 발휘한 챔피언 사는 그런 변화의 전형을 보여 주었다. 회사의 모든 노력은 회사의 성과를 향상시키기 위해 모든 종 업원이 감정적으로 몰입되도록 하는데 집중되었다. 팀과 종업원들은 공유가치를 형성하거나 스스로 문제를 정체화 하고 해결하도록 장려되었다. 즉, 챔피언사의 변화는 상향식으로 실행되었다.
초점： 경제적 가치 중심의 변화에서 경영자는 조직구조와 시스템 등 주로 하드웨어적인 요소를 합리화하는데 초점을 맞춘다. 이런 하드웨어적 요소들은 대부분 하향식으로 쉽게 변화될 수 있는 것이다. 예를 들어, 던랩은 스코트 페이퍼사의 급여 관리, 경영정보 시스템, 기술연구 등의 여러 기능들을 아웃 소싱 하기로 신속히 결정했다. 이와 달리, 조직역량 형성을 위한 변화 는 기업문화, 종업원의 행동과 태도 등 조 직의 소프트웨어를 형성하는데 초점을 둔다. 챔피언 사에서 개혁으로 인한 해고는 없었고 오히려, 경영자와 종업원은 그 기간 동안 생산성과 품질 향상이라는 목표를 달성하기 위해 기존의 작업관행을 재검토 하도록 장려되었다. 전반적인 해고를 피하는 변화전략은 신뢰의 문화와 조직에 대한 종업원의 전념을 창출하는데 도움이 되었다. 이런 문화적 변화 후에, 구조적 변화가 그 뒤를 이었다. 1990년대 중반, 챔피언 사는 조직을 위계적이고 기능적으로 조직화한 후, 자율적인 의사결정이 가능한 매트릭스구조를 채택해서 각 부서의 기능 별 팀이 고객 지향적으로 운영될 수 있도록 재조직 했다.
프로세스： 경제적 가치 중심의 변화는 내적 조화를 장려하고 고객·공급자·투자자 사이의 신뢰를 증진시키는 분명하고 이해하기 쉬운 행동계획의 중요성을 강조 한다. 행동계획은 리더가 조직구성원을 빠르게 동기유발 시키고 기업을 신속하고 일사분란하게 움직일 수 있도록 만드는 것이다. 스코트 페이퍼사의 변화에서 관리자들은 특정한 날 특정한 목표를 달성하도록 지시 받았고 추진일정을 지키지 못할 경우, 그들은 해고될 수도 있었다. 반면에, 챔피언사의 변화는 계획적이고 절차적이기 보다는 천천히 하나하나를 풀어가면서 발전하는 형태였다. 즉, 혁신적 과업수행·가치·문화 가 한 공장에서 성공적으로 변화되면 이런 변화는 다른 공장으로 전파되어 적용 되는 식으로 조직 전체에 확산될 수 있다 는 것이었다.
보상시스템： 경제적 가치 중심의 변화를 실행하는 경우, 종업원들에 대한 보상은 기본적으로 스톡옵션과 같은 금전적인 것이다. 이런 보상시스템을 옹호하는 사람들은 금전적 인센티브가 종업원의 이해와 주주의 이해에 확실히 일치하는 것이라고 주장한다. 최고경영자도 금전적 인 보상을 어려운 일을 수행 한 대가라고 생각한다. 조직역량 형성을 위한 변화를 채택하고 있는 챔피언사의 보상시스템은 문화적 변화라는 목표를 강화시키는 기능을 했으나, 그런 목표를 달성하도록 강하게 밀어붙이는 역할을 하지는 않았다. 금전적 인센티브는 이런 보상시스템에 대한 보완수단으로서만 사용되었고 임금 제도와 관련해서 특별한 개혁을 시도하지 는 않았다.
컨설턴트의 활용： 경제적 가치 중심의 변화전략을 수행하기 위해 경영자는 외부 컨설턴트에 의존하게 된다. 조직역량 형성을 위한 변화의 실행은 외부 컨설턴트들에 거의 의존하지 않는다. 챔피언 사에서 컨설팅을 수행한 컨설턴트들은 관리자와 종업원으로 하여금 그 들 스스로 자신의 기업을 분석하고 해법을 찾도록 도왔다. 그들은 어떤 결과를 의도하지 않고 기업문화를 변화시킬 수 있도록 하는 발견과 학습과정만을 이끌었다. 두 가지 변화유형은 각각 분명한 한계를 가지고 있다. 경제적 가치 중심의 변화를 선택해야만 하는 최고경영자는 그런 변화로 인해 종업원으로부터 거리를 두게 된다. 최고경영자는 구조조정의 대상이 되는 종업원들을 문젯거리로 여기게 되어 결과적으로 점점 더 조직 역량 형성을 위한 변화를 채택하려 하지 않게 된다. 결국 최고경영자는 역량 있는 인적자원을 확보하기 위한 투자를 하지 않게 되고 그 결과, 회사는 유능 한 인적자원이 사라져 성과유지를 위한 핵심역량이 약화된다.
부정 관리: 적응, 생존 그리고 매년이 번창하는 기업을 만드는 게 목적이면 이론 E 전략 어떻게든 이론 O 와 합치는 게 명백하다. 그러나 이론이 조심스럽게 안 쓰이면 E와 O 혼합 시 두 개의 이론에 악이 되며, 또 구개모두 불이익을 가져올 가능성도 있다. 온전이 E 또는 O 이론을 그 사장들이 그 기업에 쓰는 것이 훨씬 나았을 거다-모든 제정을 볼떄. 그래도 투자자들 정도쯤은 이익을 봤을 거다. 분명히 E 그리고 O 를 혼합하려면 반복하는 방법이다. 어떤 기업들은, 그 중에 General Electric, 은 이 방법을 성공 있게 했다. GE, 에 CEO Jack Welch는 E-type 재설계적용했다. 그는 모든 GE 비즈니스가 회사에서 첫 또는 두 번째 되는걸 요구했다. 어떤 단체든지 그 시험/요구를 실패하면 그것을 고치던, 팔던 또는 닫았다. Welch는 그렇게 하며, GE 관료에 "downsizing" 이 있었다. 1981 그리고 1985년 사이 412,000 에서부터 299,000 직원 수가 내려갔다. 60%의 계획 그리고 제정관리 직원들이 일자리를 잃었다. 이 시기에 사람들은 Welch를 " Neurtron Jack" 이라 불렀다. 이 것은 원자폭탄에서부터 따온 별명이다. 괴로운 여분이 지난 후 Welch는 O 이론을 적용했다. 1985년 그는 GE 문화 변화를 위해 여러 organization을 시작했다. 그는 기업이 경계선이 없는 기업, 또 리더들을 만드는 것을 선포했다.
