기업의 경쟁 대응 속도가 빨라져서 나타나는 지속적 변화추구(agility) 요구와 탄력적 적응 체질화(adaptability) 요구에 따라 실시간 대응력을 경쟁무기로 인식하는 디지털 가치 경영 패러다임이 등장하였다. 오늘날 총체적으로 가속화되는 경영 환경과 사업 환경의 변화 속에서 기업은 지속적 사업 성공을
기업에서 체득된 선진화된 경영 시스템을 바탕으로 인천국제공항이 국내에서의 위상에 만족하고 안주하는 나태함을 벗어나 세계 유수의 공항들과 치열하게 경쟁하도록 조직에 긴장감을 불러일으킨 장본인이다. 실제로, 싱가포르의 창이 국제공항이나 홍콩의 책랍콕 국제공항, 네덜란드의 스키폴 국
국제경제 칼럼니스트)1)
- 불황의 여파가 경영 전반에 충격을 주면서 수비적 경영기조가 널리
확산되고, 그간의 성장전략도 시험대에 오를 것으로 예상
한국기업의 역량이 IMF 외환위기 때와는 天壤之差
□ 전반적인 경제여건은 악화되었으나, 불황극복을 위한 한국기업의 역량이
외환위기 때와
도요타는 전 세계를 대상으로 890만대의 자동차를 판매하여 GM을 제치고 세계 1위의 자동차 기업이 됐다.
<도요타의 자동차 생산 추이>
자료 : 도요타 발표자료 2008년 10월
아키오 사장의 증언
미 하원 ‘도요타 청문회’에서 아키오 사장은 “지난 10년간 회사가 성장하는 속도가 너무
기업이 개발한 기술과 서비스가 일본국내 소비자들의 취향에만 맞춰져 세계시장의 요구와 표준과는 거리가 멀어지면서, 세계시장의 경쟁력 악화가 일본 내수시장에서도 위기를 맞게 될 것.
(5) 수출포트폴리오의 약점
BRICs를 비롯해 개도국 자동차 시장의 급격한 성장세
But,
도요타는 서구선진
3) 미-일 관계에 미치는 영향 - 미국의 일본 때리기?
현재 미국은 정부와 의회가 앞장서서 도요타에 대한 의혹을 제기하고 있다. 리콜을 야기했던 도요타 차량의 문제점에 대한 지적은 물론, 2월 5일에 미 의회는 도요타 리콜 대상 차량에서 전자파가 나온다는 의혹을 제기하는 등 정부가 주도적으로 도
설립 : 1937년
CEO : 오쿠다 히로시 회장
주요제품 : 승용차, 픽업트럭, 미니밴, 스포츠유틸리티(suv)
연간매출액 : $1,058억
종업원수 : 약 18만4천여 명
규모 : 24개국에서 생산되며 160개국에서 판매 중
도요타의 SWOT분석
사회 문화적
요인
기회(opportunity)
스포츠카 수요의 증가
구매요인으로 안
2. 경영전략
1) TPS: Toyota Productivity System
⑴ 발전배경
- 도요타 생산방식은 일본 자동차업계의 10배가 넘는 미국의 대량생산방식과 경쟁하여 생존하기 위한 노력으로 고안되었다. 즉, 당시 작은 국내 자동차 수요에 대응하기 위해서는 다품종 소량생산이 가능해야 했으며, 또한 생산비용을 최소화하기
기업문화에 적합하지 않았던 그의 의사소통 방식과 비핵심 사업 분야에 중점을 두어 경영을 해나가려 했던 것은 실수였다. 이는 A.G. Lafley가 CEO로 임명되면서 개선해 나가야 할 약점으로 남았다. P&G의 가장 큰 약점은 그들 기업의 규모가 너무 거대하여 혁신적이기 힘들고, 관료주의가 팽배하여 제품생
있는 체코에 진출하기 위해 오랜 기간 협상
- 체코와의 합작은 초기에 체코의 아비아와 리아쯔가 각각 49%와 20%의 지분을 갖고 벤츠는 31%의 지분을 갖되, 향후 벤츠가 지분을 늘려 경영권을 장악하는 조건
- 벤츠는 아비아와 리아쯔 공장설비를 현대화 시키기위해 3년간 3.5억 마르크(약 2.2억달러)