새로운 조직형태
수주-생산-출하의 핵심 프로세스의 가치 창출을 효과적으로 지원하는데 초점을 둠
유사, 중복 기능의 통합 ,고객 중심의 통합 프로세스 조직
기존 조직형태
1본사, 2제철소 체제를 근간, 조직을 각 기능별로 수평적으로 세분화, 지역별로 기능이 분산, 중복된 지역별 기능식 조직
공급사슬)이 그 핵심도구가 되었다.
2.1 철강 산업의 문제점과 국제환경 조동성, 김기찬 교수 논문 발췌.
2.2 내 ․ 외부 환경변화
내부요인
○ POSCO 민영화 사전 대비 - 과거 공기업일때는 내부 관리 중심적이었지만 민영화를 위해 고객중심적사고로의 변화를 꾀함.
○ IT 신기술 수용
ERP (Enterprise Resource Planning)
정보의 통합을 통한 “전사적 자원계획”
1970년대 자재소요계획 (MRP)
1980년대 제조자원계획 (MRPⅡ)
보다 확장된 통합정보시스템
미국 컨넥티컷트 주에 본부를 둔 정보 컨설팅회사인 가트너 그룹이 최초로 사용
“기업 내의 모든 업무기능들이 조화롭게 균형을
(5) 관련법령 또는 정부의 규제 등
철강산업에 대한 환경 관련 규제가 점차 강화되고 있다. (주)포스코는 환경 보호를 위해 창사 이래 현재까지 3.6조원 규모의 환경 설비투자를 실시해왔으며, 차세대 친환경 철강제조법인 파이넥스 공법을 세계 최초로 상용화하는 등, 저탄소 녹색성장이라는 미래의 환
성과 실패의 가능성을 동시에 가지고 있다는 것이다. 이는 ERP 구축의 성공이 소프트웨어의 성능만으로 판단되어 지는 것도 아니고, 많은 기업에서 쓰고 있다고 해서 우리도 성공할 것이란 보장을 해 줄 수도 없다는 것이다. ERP시스템 구축의 성패 여부는 그 책임이 공급사, 도입사 모두에게 똑같이 존재
)은 원부자재 공급사에서 고객에 이르기까지 수요예측, 수급, 생산, 판매 등의 활동에 대한 최적화된 통합 계획을 수립하는 패키지로, 고객사와 POSCO를 하나로 묶어 리드타임 단축, 재고 감축, 고객만족 향상을 가능하게 한다. e-SC를 통해 고객화를 추진하는 POSCO에는 꼭 필요한 시스템이다.
3) 민영화후 기업가치 상승
민영화 후 포스코의 자산과 부채비율 등 재무구조는 더욱 건전해졌다. 포스코 총자산은 2007년 말 현재 30조 4928억 원으로 민영화 전인 1999년 말의 17조 2275억 원에 대비해 약 1.8배 증가했으며, 부채와 자기자본비율은 2007년 말 각각 24.4%·80.4%로 민영화 전인 1999년의 89.6%·52.7%와
3. ERP 구축과정
프로젝트 추진은 크게 SAP R/3 구축 업무와 프로세스 혁신활동 (PI), 변화관리(MOC,Management of Change),인프라 정비 등 4개 부문의 업무가 병렬적으로 진행되었다. 프로젝트의 진행에서 역점을 둔 것은 각 부문을 맡은 팀들간의 의사소통과 조정(Coordination)활동 이었다.
① 비져닝(Visioning) 단
3.1 Master Plan 수립
POSCO는 PwC사를 컨설팅 파트너로, 오라클을 ERP벤더사로 우선 결정하고 ERP 시스템을
구축하였다. ERP는 기업 전반의 업무 프로세스를 종합적으로 관리하는 통합정보시스템으로 PI프로젝트를 좌우하는 핵심역할을 수행하였다. 기업에 따라서 구매, 재무, 생산 등 부분적으로 ERP를 적용
1. ERP(전사적 자원관리) 도입 실패사례
위의 3개사 사례들을 중심으로 ERP 구축의 실패요인들 즉, 문제점을 분석해 보
면 아래와 같다.
▶ ERP에 대한 환상과 과도한 기대
▶ 과도한 수정개발
▶ 경영진 지원 부족
▶ ERP에 대한 불완전한 이해
▶ 사전준비의 부족
▶ 기업 자체 문화 간과
▶ 현재의