전략을 빗나가게 만들었다.
2. 내부 환경 분석
⇒ 기업 내부의 문제점
▶ 경영전략 측면
- 확장지향형 경영
: 생산차종은 도요타와 비슷한 50여종이었고 도요타를 누르고 업계 1위가 된다는 이유 로 무리하게 수천억 엔씩 들여 생산라인을 건설하였다. 반면에 도요타는 실속형 경영 으로 이익이
경영과 내수, 해외시장 판매부진, 고객의 니즈(NEEDS)파악 실패 등으로 인해 누적적자와 부채가 급상승하였고, 90년대 후반 결국 최악의 파산상황을 맞이하게 된다. 이때 닛산은 프랑스기업 르노와의 제휴를 신청하였고, 르노와의 전략적 제휴는 실질적으로 르노에 의한 닛산인수로 1999년 3월 경영권을 인
전략을 썼다. 하지만 90년대 후반 닛산은 국내 시장점유율 하락 및 해외진출 실패로 위기에 봉착하였으며, 특히 해외부문의 과잉투자로 인한 재무 부담이 컸다. 이로 인해 1998년 277억 엔, 1999년 6,844억 엔의 당기순손실을 기록하였으며, 경영실적 악화로 인해 큰 어려움에 직면하게 된다. 또한 이러한 기
2. 모터쇼로 본 닛산의 브랜드 전략
재생의 길에 들어선 닛산 브랜드에 있어 2003년 모터쇼는 향후의 닛산 브랜드의 비전을 소비자들에게 제시하는 아주 중요한 기회였다. 과거의 브랜드 가치를 되찾겠다는 커다란 목표를 가지고 있는 닛산은 「와(和-일본을 의미)」가 테마였고, 일본적 이미지를 물
-부품 간 인터페이스의 비표준화
-개발과 생산에 밀접한 상호 조정 필요
-전지, 모터와 연료를 대체
-기계 부품보다 반도체 부문에서
고수익 창출
- 닛산 LEAF
- 닛산의 전략
- 경쟁사 분석
-160Km이상 주행 가능
-성인 5명이 여유롭게 탈 수 있는 중형차
-합리적인 가격으로 매일 사용 가능
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