조직의 내재화된 지식으로 삼는 방식이다.
현대오일뱅크는 이러한 액션러닝을 실시해온 결과 연간 40억원 이상의 가치 창출효과를 거두는 팀이 생겨나는 등 회사차원에서 2003년도에 총 4백억원 이상의 정량적 성과와 정성적 업무개선 결과를 나타내는 등 기대 이상의 경영개선 효과를 거두고 있는
영향을 미치고 있는지를 일본기업의 예를 들어 살펴보기로 하자.
일본의 대표적인 자동차회사로 도요다(TOYOTA)와 닛산(NISSAN)이 있다. 이 두 기업의 조직문화의 차이점과 이들 조직문화가 기업의 성과에 어떤 영향을 주고 있는지에 관하여 살펴보자.
한 기업의 업적이나 성과는 기업의 경영전략, 기업
경영 방식을 혁신할 수 있는 새로운 모델이 요구되고 있다.
최근 일부에서는 위 기사의 날리지큐브와 같이 Web2.0사상의 도입을 통한 지식관리시스템(KMS)의 개선으로 지식 경영에 새로운 가능성을 던져주는 사례들도 조금씩 나타나고 있다. 서구적 지식 경영이 제대로 조화되지 못하고 있는 모습들과
성과감독에 앞서 사업평가가 먼저 도입되고 정착되어 왔다는 점에 주목할 필요가 있다. 사업평가는 규모가 크고 중요한 의미를 갖는 사업에 대한 과학적. 심층적인 분석을 시도하여 사업의 효과를 보다 명확히 파악할 수 있도록 해준다는 점에서 예산배정에 직접적인 영향을 미칠 여지가 크며, 그 효용
3M사의 대표 상품들은 모두 아이디어를 적극 지원하는 3M사의 기업풍토에서 탄생한 발명품들인 것이다.
3M은 이제 세계적인 기업으로 다른 기업들이 분석하여 표본모델로 삼는 성공 기업으로 자리 잡았다. 현재도 지속적인 성장을 하고 있다. 우리는 3M이 채택하고 있는 조직구조와 문화를 살펴봄으로