과격 노조운동이라고 할 수 있다. 즉, 노사 양쪽 모두에게 그 책임이 있다고 할 수 있는 것이다. 이처럼 한 회사의 불안정한 노사관계가 회사 종사자들은 물론 국가경제 전체에 얼마나 큰 해악을 끼치는지 우리는 대우자동차의 실패사례를 통해 그 명백한 사실을 눈으로 보고, 피부로 느낄 수 있었다.
자동차(GMK) 설립
1976 - 새한자동차로 회사명 변경
1977 - 제미니 생산
1978 - 대우, 새한자동차 지분 인수로 경영 참여
1980 - 로얄 살롱 생산
1983 - 맵시 1500, 1300 생산
1983 - 대우자동차로 회사명 변경, 우자동차 기술연구소 설립, 로얄 프린스 생산, 맵시나 생산
1986 - 부평승용차 공장 설립, 르망 생산, 르
공장과 폴란드 바르샤바 공장 아스트라가 현지 시장을 위해 조립되었던 이 약 30% 정도의 현지조달비율을 유지했다. 헝가리 공장은 엔진과 관련 부품을 생산하고 있다. 오펠(지엠)이 헝가리에서 연간 170m달러어치를 구입한다.
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Ⅱ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 의의
한
노사분쟁 이후 1991년까지 대우자동차에는 노사분규가 연례행사처럼 끊이지 않고 발생했다. 한 해의 임금협상이 타결되고 노사분규가 끝나게 되면 경영진은 무기력해진 생산라인을 정상궤도로 회복시키기 위해 전력해야 했다. 그러다 보면 품질개선이나 생산성 향상을 위한 노력을 채 시작하기도 전에
대우의 처리에 관해 3가지 원칙을 지켜나가고 있다고 말을 한다. 첫째, 빠른 시간 내에 해결하고, 둘째는 내용이 확고하고 효과적 이어야하며, 세 번째는 이해관계자간의 분명한 합의가 있어야 한다는 것이다. 그리고 2000년 1월. 재정경재부 장관과 금융감독위원장이 바뀌게 된다. 새로운 각오로 경제를