통신수요의 양적 증대, 통신품질의 향상에 대한 사회적 욕구
정부 주도로 이뤄져 오던 전기통신사업의 공사화 필요성 제기
민영화 후
소유와 경영의 분리 경영구조 확립
공모에 의해 선임된 전문경영인 책임의 자율경영체제
감사위원회와 사외이사로 구성된 이사회가 독립성을 갖고 경영진 감
변화에 대한 조직적인 대응의 위험이 증가되었고, 의사결정 대안들의 확률이나 비용을 산출하기 어려운 실정이었다. 또한 환경의 불확실성은 조직효과성의 위협요인으로 작용하였고 경영자마저도 환경의 불확실성을 잘 대처하지 못하는 문제점을 동반하였다.
3. (민영화 후) KT의 개입전략
1) 한
민영화를 통해 민영기업으로 새로운 출발점에 선 KT는 고객에게 최고의 기술력과 최상의 서비스를 제공하며 최고의 가치창출 기업이 되기 위한 ‘The Value Networking Company’라는 기업 비전을 실현함으로써 세계 초일류기업으로 발돋움하고자 노력을 기울이고 있다.
KT의 조직은 크게 3개의 실, 7개의 본부,
민영화에 따른 보다 더 불확실한 환경에 직면하게 될 것이기 때문이다. 즉 2001년 7월 담배 제조 독점권의 폐지, 금연운동의 확산과 더욱 강해진 외산 담배와의 경쟁으로 불확실정도는 심해질 것이고 이에 따른 조직도 그와 걸맞게 변화를 하여야 할 것이다.
3. 담배인삼공사(공기업)시기의 조직구조
생산하는 한미합작 단백질 제약회사인 ㈜셀트리온 등의 지분을 다량 보유하고 있다. 구 담배인삼공사에서 분리된 한국 인삼 공사 역시 구조조정 과정에서 사업이 분리되긴 했으나 현재 KT&G의 자회사이다. 이렇듯 KT&G의 변화는 시장 환경의 변화에 발빠르게 대응하여 성공적인 민영화를 이뤄낸 것이다.