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[사회복지행정론] 미라이공업 조직, 사회복지조직과 비교

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2009.02.03
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소개글

[사회복지행정론] 미라이공업 조직, 사회복지조직과 비교에 대한 자료입니다.

1. 들어가며
2. 조직분석
3. 미라이공업의 시사점과 한계
4. 사회복지기관 인터뷰
5. 나오며

본문내용

1. 연구배경

한 조직을 선택하여 분석하는 발표를 하라는 말을 듣고 참 난감했다. 이 세상에 조직이 한 두 개가 아니고, 그 중에 성공적인 조직도 한 두 개가 아니기 때문이다. 그래서 생각한 것이 현 시점에 필요한 조직형태를 찾아보자는 것이었다. 현재 우리나라는 그 힘들었다는 IMF보다 더 심한 경제난을 겪고 있으며, 각 기업들은 이에 대한 시책으로 강력한 구조조정을 하고 있다. 그렇지만 이러한 경제난에 과연 구조조정만이 능사일까 하는 회의가 들어 구조조정 없이도 어려움을 잘 이겨나가는 조직이 없는가에 대해 찾던 도중에 미라이공업을 알게 되었다.
“인간은 코스트가 아니다.”

미라이 공업의 야마다사장이 한 말이다. 많은 기업들이 살아남기 위하여 직원들을 해고하는 상황에 야마다 사장의 이 한마디는 어려운 이 세태에 감동을 주는 말이 아닐 수가 없다. 더구나 초과 근무, 잔업 없이 휴가와 직원의 자기 개발 시간을 보장해 주면서도 해마다 흑자를 내고 그 흑자폭을 늘려가는 이 기업에 대하여 조사하지 않을 수가 없었다.

사회복지 강의 중에 실시하는 조직분석을 사회복지 조직이 아닌 일반기업을 하는 이유는 미라이공업이 인간중심의 경영을 하고 있는 최첨단의 기업으로 인간중심의 사회복지조직과 유사성이 있으리라는 판단에서였다.
미라이공업에 대하여 조사를 하고, 이를 수업시간에 배운 조직 이론에 적용하며 또한 사회복지조직과 비교해 보도록 하겠다.

2. 미라이공업 소개

1965년 설립된 미아리공업은 전기 설비 자재, 배수/가스 설비 자재, OA 플로어 생산 회사로서 기존의 제품과 차별화되는 독자적 아이디어를 적용한 제품이 대부분으로 약 18,000 종의 제품을 보유하고 있다. 전기소재 제조업체 중 후발 주자임에도 시장점유율이 최고 80%에 이르는 회사로 특이한 복리후생 제도와 높은 생산성, 생산 현장의 자발적인 제안 및 QC(품질관리)서클 활동, 기존의 제품과 차별화되는 독자적 아이디어 상품만 개발, 제조, 판매하는 내실 있는 기업으로 알려져 있다.
'비용절감'이 새삼 경영화두가 된 요즘 '자린고비 경영의 극치'로 평가받는 일본의 중견기업 미라이공업은 전기자재 업체로 연간 매출이 260억엔(약 2800억원)인 이 회사는 '비용절감의 교과서'로 삼성전자 포스코 등도 벤치마킹할 정도다. 지독하게 아끼면서도 직원만족 경영을 실현해 창업 이래 40여년 간 적자를 낸 적이 없다.

3. 미라이공업 연혁

1965년 08월
현, 이사 상담역 야마다 아키오와 이사회 쵸시미즈 쇼하치의 두명이오가
키시 쿠제가와쵸에 미라이 공업 설립.자본금50만엔.
1973년 08월
도쿄 영업소를 개설
1979년 02월
제1회 사내QC써클 사례 발표회 개최.
1987년 03월
이바라키 공장 완성.
1989년 03월
신주인수권첨부 사채9억1,000만엔 발행.자본금5억1,700만엔에 증자.
1991년 02월
자본금20억2,700만엔에 증자.사채6억엔 발행.
1992년 12월
미래 운수 주식회사 설립.한국 미라이 공업 주식회사 설립.
1997년 10월
대만 미래 국제 공업가랑이이분 유한 공사 설립.
1999년 05월
이바라키 공장ISO9002인증 취득.
2000년 07월
야마가타 공장 완성.
2001년 02월
(주)미라이코뮤니케이션넷트워크 설립
2005년 06월
화신주식회사가 미래건장주식회사에 상호 변경
2006년 09월
순수 지주회사 체제 폐지.미래 주식회사를 흡수 합병, 지주회사로서 그룹 회사의 모회사가 됨.
나고야 증권거래소 시장 제2부에 상장.

2
조직분석

1. 미라이공업의 조직 구조

1) 미라이공업의 조직규모
상호
미라이 공업 주식회사(MIRAI　INDUSTRY　CO.,LTD.)
창립
쇼와 40년(1965년) 8월
업종
전기 설비 자재, 급배수 설비 및 가스 설비 자재의 제조 판매
자본금
70억 6,786만엔
매상고
261억엔 (헤세이 20년-2008년 3월기)
종업원
783명 (헤세이 20년-2008년 3월 20일 현재)

2) 미라이공업의 공식화 정도

미라이 공업의 공식화가 낮다고 말할 수 있다. 회사가 성장을 하면 신기하게도 창업자가 말한 적도 들은 적도 없는 ‘규칙’이 저절로 만들어지게 되어있다. 하지만 미라이공업에서는 이러한 규칙조차 인정하지 않는다. 일례로 어떤 여직원이 자신의 의사로 회사의 중요한 결정을 하였던 적이 있었다. 하지만 미라이공업의 야마다 사장는 그 여직원을 불러 자신의 의지로 그런 결정을 한 것을 기특하고 똑똑하다고 여겨 과장으로 임명하였다.
즉. 개인의 재량권을 확대하여 하나의 가치로 사원을 대하며 그 사원의 결정을 믿는 것이다. 그래서 이 회사는 자신의 할당 업무량을 스스로 결정하게 한다. 그리고 보고, 상담, 연락의 의무도 없으며 현장직원이 직접 결정한다. 야마다 사장은 눈에 보이는 제도뿐만 아니라 눈에 보이지 않는 어떤 정형화된 제도 역시 사람들을 옭아맨다고 생각하고 그것을 없애려는 노력을 한다. 그리고 그게 사장의 역할이라고 생각한다.

3) 집권화와 분권화의 수준

집권화와 분권화의 지표는 의사결정권의 위임 정도로 알 수 있는데, 미라이 공업에서는 권한 위임을 좋은 회사를 만드는 25가지 체크 리스트에 올려놓고 행하고 있다.
‘좋은 회사’를 지향하기 위해서는 권한을 위임받은 사원이 활발하게 일할 수 있는 직장 환경을 만드는 일이 중요한데 미라이공업은 이를 잘 행하고 있다. 이는 규칙이나 제도를 없앰으로서 권한을 자신이 위임받는 형식으로 나타난다.

4) 조직구성의 결정요인과 구조의 형태

#조직구성 #사회복지행정론 #미라이공업 #동기부여

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