![[국제경영] 국내 제빵업체의 해외(중국)진출 성공을 위한 해외 조직의 운영과 구성 방안-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/416/415821-0001.gif)
![[국제경영] 국내 제빵업체의 해외(중국)진출 성공을 위한 해외 조직의 운영과 구성 방안-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/416/415821-0002.gif)
![[국제경영] 국내 제빵업체의 해외(중국)진출 성공을 위한 해외 조직의 운영과 구성 방안-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/416/415821-0003.gif)
![[국제경영] 국내 제빵업체의 해외(중국)진출 성공을 위한 해외 조직의 운영과 구성 방안-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/416/415821-0004.gif)
![[국제경영] 국내 제빵업체의 해외(중국)진출 성공을 위한 해외 조직의 운영과 구성 방안-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/416/415821-0005.gif)
![[국제경영] 국내 제빵업체의 해외(중국)진출 성공을 위한 해외 조직의 운영과 구성 방안-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/416/415821-0006.gif)
![[국제경영] 국내 제빵업체의 해외(중국)진출 성공을 위한 해외 조직의 운영과 구성 방안-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/416/415821-0007.gif)
![[국제경영] 국내 제빵업체의 해외(중국)진출 성공을 위한 해외 조직의 운영과 구성 방안-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/416/415821-0008.gif)
분야
hwp① 주재원과 현채인
② 현채인 확보 방안
③ 현채인 동기부여
④ 현채인을 위한 incentive제
Ⅱ. 통합화
① 글로벌 통합화 로드맵
② 소통, 교류 채널 다양화
Ⅲ. 글로벌 리더십 파이프라인
① 전문 제빵 기술자 육성 프로그램
② 중간 관리자 및 전문 경영인 육성 프로그램
③ 경영진 포진 계획
현지인 위주의 직무관리
중국에 진출한 외자 기업들이 겪는 가장 큰 문제점 중 하나는 현채인들의 조직에 대한 충성심이나 몰입도가 낮으며 이직률이 높다는 것이다. 현지인들은 외자기업의 근무 환경이나 복리후생 수준이 중국기업보다 높다 하더라도 궁극적으로는 중국인을 위한 조직이 아니기 때문에 자신들이 조직 내에서 주요한 위치에 올라갈 수 없다고 생각한다. 때문에 현지인들은 동기부여가 되지 않아 몰입도가 떨어지고 파견된 인력들은 현지인의 능력이나 충성심을 신뢰하지 못해 중요한 역할이나 권한을 부여하지 않는다. 그러면 결국 파견인원 중심으로 조직이 돌아가고 인력의 현지화가 실패하는 악순환을 겪게 된다. 이런 악순환을 끊지 못하면 장기적으로 인력 확보에 어려움을 겪으며 성공적인 기업 운영이 어려워지기 때문에 현지인의 신뢰 확보는 반드시 필요하다.
현지인에게 주인의식을 부여하고 신뢰를 확보하기 위해서 가장 효과적으로 사용할 수 있는 방법이 Empowerment 이다. 중간관리자 계층의 현채인에 대한 강력한 Empowerment로 현지인 위주의 직무관리를 하게 된다면 현지인들은 주어진 권한을 행사함으로써 자기 효능감을 느끼고 조직에 대한 충성도가 높아진다. 뿐만 아니라 현지에 대한 문화와 네트워크에 대한 강점을 가진 현채인의 권한 확대로 업무 효율이 높아질 수 있고 책임소재를 분명히 하기 때문에 업무에 대한 책임감도 높아지게 된다.
4. 현채인을 위한 incentive제
성과주의적 인사제도
사회주의 체제 하에서 자본주의적 경제체제를 도입하는 과정에 있는 중국은 급격한 변화를 겪고 있다. 그간 전통적인 중국 인사관리의 특성은 종신고용, 정부주도의 비탄력적 임금관리, 정부주도의 선발, 승진을 나타내는 소위 3철(철밥그릇, 철임금, 철의자)였다. 그러나 개방 이후 종신고용의 개념이 사라지고 단기적 계약관계가 정착되고 있다. 또한 성과주의적 보상방식이 확산되며 승진과 처벌에 대해서도 경쟁원리에 입각한 인사관리가 이루어지고 있다.
중국에서 말하는 평등은 동일한 계층 내에서의 평등이다. 이를 평가, 보상의 측면으로 적용시킨다면 동일한 업무에 동일한 성과가 났을 경우에 동일한 보상을 받는다는 것이 평등이라는 것이다. 만약 업무의 중요도나 난이도에 차이가 나거나 성과가 다를 경우에는 보상을 다르게 해야 중국식의 평등을 실현할 수 있다.
Rica Taura, Japanese Companies' HRM Strategies in China 에 따르면 중국인들은 상사의 개인적이고 비공식적인 인정과 격려보다는 남들 앞에서 공식적으로 인정받고 포상 받는 것을 선호하며 엄격하고 냉정한 비교 평가에 대한 거부감이 적다. 성과에 대한 즉각적인 반영 등 금전적 보상을 중요시하기 때문인데, 이러한 특성 때문에 임금이 높은 곳으로의 이직률도 높다.
이러한 점으로 미루어 보았을 때 현채인을 관리하기 위해서는 복리후생의 증진보다는 금전적인 보상의 비중을 늘리고, 평가 보상에 있어서는 성과에 따라 차등 폭을 크게 하는 제도를 도입할 필요가 있다. 구체적인 방안으로는 기본급을 낮추고 성과급의 비중을 늘리며 정규임금 이외에도 특별 보너스를 지급해 직원의 사기를 높일 필요가 있다. 우수한 인재의 경우 발탁하여 승진시키는 제도를 도입한다면 더욱 효과적일 것이다.
