![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0001.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0002.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0003.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0004.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0005.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0006.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0007.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0008.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-9](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0009.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-10](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0010.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-11](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0011.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-12](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0012.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-13](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0013.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-14](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0014.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-15](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0015.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-16](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0016.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-17](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0017.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-18](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0018.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-19](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0019.gif)
![[다국적기업론] 다임러크라이슬러 m&a 전략-20](http://images.happyhaksul.com/thumb/483/482535-0020.gif)
분야
hwp1. 다임러크라이슬러소개
본론.
2. 다임러크라이슬러 m&a 배경
3. 다임러크라이슬러 m&a
과정및 전략
4. 다임러크라이슬러 m&a이후
효과
5. 다임러크라이슬러 M&A실패이유
결론.
5.현재 크라이슬러-피아트 M&A
- 성공적인 m&a를 위한 전략 -
① 다임러크라이슬러의 단계별 통합전략
구 분
단계별 통합의 목표
1단계
(98년~99년)
· 글로벌 사업의 비전과 구체적인 목표 설정
· 비용절감과 효율성 제고를 위한 핵심 비즈니스 프로세스의 통합
－비용절감목표 : 14억 달러 상당
－비용절감 핵심영역 : 통합구매, 간접비 공유, 디젤엔진 등의 기술 공유
2단계
(99년~00년)
· 실질적인 통합작업 완료
－모든 모델․브랜드별 시장위치 재평가
－기술․비용․품질수준의 효율적 재 배분
3단계
(01년 이후)
· 최고경영층 개편에 의한 단일지도체제 구축 : 다임러 벤츠의 쉬렘프
회장이 단독 CEO가 되고 크라이슬러의 이튼 회장은 사퇴
· 단일지도체제하에 글로벌 R&D, 생산, 판매 및 마케팅에 대한
린(lean)경영 실천
이러한 기본적인 통합목표의 달성을 위해 통합 추진 팀은 신속한 통합 원칙하에 통합자원의 활용 극대화, 글로벌 시장기반 확대, 개방적이고 새로운 조직과 공유문화의 창출을 핵심과제로 선정하고 있다. 우선 통합 추진 팀은 통합시의 문제점 파악을 위해 50여개의 M&A 사례를 분석하였고, 그 결과 통합속도가 매우 중요한 요소임을 파악하였다. 통합작업 시작 후 12～24개월 기간을 최대한 이용하지 못할 경우 통합에 실패할 것으로 인식하고 신속한 성과의 시현을 통해 구성원들에게 통합에 대한 신뢰감을 주는 것에 중점을 두고 있다.
통합 추진 팀은 부문별로 통합속도와 통합정도를 달리해서 통합작업을 진행시킬 계획이다. 즉, 양 사가 자체적인 신차출시 및 수익실현 계획 등 각각의 사업목표를 갖고 있으므로 즉각적인 통합보다는 통합이 가능하고 효과가 큰 부분부터 순차적으로 통합시켜 나갈 방침이다. 엔지니어링, 판매, 제조부문은 당분간 별도체제를 유지하되 구매부문은 신속한 통합이 예상된다. 또한 양 사가 보유하고 있는 자산 가치 즉, 통합자원의 활용을 극대화하는 방향으로 통합을 추진하고 있다. 이는 유럽과 북미시장에서의 브랜드 이미지, 시장출시 속도, 고급기술, 제품혁신능력 등 양 사가 갖고 있는 자산가치의 활용을 극대화하는 것을 의미한다. 양 사가 서로 완전히 보완할 수 있는 세계적 수준의 제품군을 가지고 있다는 판단 하에 현재의 브랜드와 이의 독특한 아이덴티티를 유지해 나갈 계획이다.
